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应该警惕大学内部改革中的“企业化”倾向

已有 3009 次阅读 2010-10-25 09:28 |个人分类:大学之道|系统分类:观点评述|关键词:内部改革,企业改革,大学之道| 大学之道, 内部改革, 企业改革

自本世纪开始,中国大学内部主要进行了三个方面的大改革:一是高校后勤化改革;二是高校人事分配制度改革;三是学院制改革。三项改革自1999年起动,到目前为止,基本上进入了攻艰克难的阶段。虽然三项改革正在各高校有序进行,但当前大学改革中的一个基本取向是“企业化”倾向:即盲目克隆企业管理中行之有效的管理模式,应该引起我们的注意。具体表征指标是:

其一,管理目标上,实施企业化的目标管理

企业的目标很明确,那就是高产出,低投入,最终获得良好的经济效益。有使命感的企业会重视企业的社会效益积聚。对企业来讲,目标是相对好制定的东西,一般以利润就可以代表之。大学是一种“组织”,但是一种有着明显特性的学术性组织。大学的目标却是十分不明确的,如果说有,那只能笼统地讲:培养合格兼优秀的人才;发展科学技术;服务社会整体发展。但具体来讲,则是很不明确的。克拉克•克尔(Clark Kerr)在《大学组织》一书的前言中,将大学组织的特征归纳为以下6点:第一点就是“大学具有独特的使命”……第五点是“大学的产出具有不可测量性”。鲍德里奇等人将大学的组织特性归纳为以下5点,其中第一点就是“目标模糊性”。而如今的大学内部改革,却把大学目标明确化,具体化,数值化,并美其名曰“目标管理”。具体做法是学校给相关学院下量化的指标:在一个任期内(一般是3-5年),学院要实现**个国家级项目的成功申报;获得**个省级二等奖以上奖励;发表**SSCISCI等级别论文。而对教学目标和人才培养目标的规定则相对笼统。

其二,管理模式上,实施企业化的包干管理

在企业中,实行标准化的计件管理,“包产值“到“部门”或“组的管理模式可以说是各个企业的基本管理方式。它直接克隆于中国农村的“包产到户”改革。如今大学内部管理体制的改革也在不自觉地对此进行移植和克隆。如果说在高校后勤化改革中,这种模式还能发挥一定作用话,在另外两项改革中则完全不能发挥作用,最多实现的是短期的效益,从长远上讲是损害大学自身使命的管理模式。但在新一轮的大学内部管理体制改革中,各大学基本上是以建立“校——院二级分权”的管理模式为切入口和目标的。基本的做法是明确学院“主体性”地位,把学院构建成一个相对独立的办学实体。赋予学院一定的办学自主权,如自主理财权、自主用人权、和自主配置院内物力资源权等,以自主权激发学院的办学活力,从而使学院自主承担起学科建设的责任、教学质量的责任和社会服务的责任。但这样做的结果却是使各学院急功近利,不择手段地进行科研立项、功利地进行社会服务,把学院和教师引到了创收上,引到名利上。最终损失的是学院的根基:培养人才!

其三,管理考核上,实施企业化的绩效管理

企业的考核最有效的、最应该的办法当然绩效管理。但大学却不一定。当大学盲目引入绩效管理时,很容易出现偏差。但这种企业化的绩效管理却成为当下政府管理大学、大学管理学院和教师的圣经!从政府层面上讲,中央教育科学研究所高等教育研究中心于2009129发布了《中国高等学校绩效评价报告》。该报告即是根据国际流行的“投入产出理论”,从高校资源利用效益方面评价高校的绩效。报告对教育部直属的72所高校中的69所大学在200620083年间的绩效进行了评估,结论即是:近半数大学呈现出“高投入低产出”的特点。一时引得批评声不断。正在的高校人事分配制度改革,其中关键的一项就是在员工工资中引入“绩效工资”。而评价员工绩效的标准又是科研的产出。在这样的指挥棒下,大学教师如何能够安心于平静的书桌和讲台!具有讽刺意味的是大学的科研:论文或项目成果基本上都处于学术成果阶段,转化为生产力的少之又少。

大学与企业在本质上是十分不同的社会组织,它们的目标不同,使命不同,运行模式与规律不同,因之,它们的管理模式应该有很大不同。假如普林斯顿大学用企业化的目标、包干、绩效管理,安德鲁•怀尔斯教授可要因9年不出1篇论文而被解聘,困扰世界数学界长达360余年的一大难题——费马大定理,将成无解;患有精神病的天才数学家约翰•纳什一定会因30年不出成果而遭解雇!这样的话,普林斯顿大学将少一个数学最高奖“菲尔兹特别成就奖”,少一个“诺贝尔经济学奖”。今天,我们的大学盲目引入企业化的管理模式,可能使我们的大学偏离大学之道,使我们的大学距离诺贝尔奖越来越远,可能使我们的大学离解决“钱学森之问”的答案越来越远。



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