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华为岗位分类对工作的分析与启示

已有 708 次阅读 2020-9-14 11:46 |个人分类:学习思考|系统分类:生活其它| 工作岗位分类

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最近华为的一份《任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话》在网上出现,在讲话中,任正非提到华为的工作岗位主要分为三个类别:职员类、专家类、管理类。每一类岗位都有不同的考核方法[1]
(1)职员类 主要指后勤人员(比如物业和保安)。这一类人员不用对利润负责,不采用淘汰制,只要适任,可以一直做下去。但是,职级不会太高,收入只略高于社会同类岗位,也拿不到股票和分红。

(2)专家类 主要指所有第一线的业务人员,只要从事具体的业务,就属于这一类。他们的考核标准非常严格,如果解决不了公司的问题,达不到期望,就要走人。

(3)管理类 主要指团队负责人,也就是中层干部。他们采用末位淘汰制进行考核,不管做得好不好,只要处于倒数10%,就被淘汰。但不一定是辞退,可能是换岗,也可能是回到第一线,担任业务人员。
华为的工作岗位为什么要这样分类呢?背后隐藏着什么样的逻辑呢?《黑客与画家》一书中对工作的本质与特点做了非常好的分析,下面借用这些内容对上面华为岗位的分类来做一些解读。

1. 工作的本质

首先,公司的存在目的就是满足人们的某种需要。因此,公司不过是一群人在一起工作,共同做出某种人们需要的东西。
其次,当你为一家公司工作时,你其实也是为了满足人们的某种需求而工作。由于公司内部的各种层级和公司业务的高度专业化,让很多人误以为你是在为公司的需要而工作,而不是为了满足人们的某种需求。
因此,工作的本质就是在一个组织或公司中,与许多人共同合作,做出某种人们需要的东西。真正重要的是做出人们需要的东西,而不是加入某个公司。

2. 工作的特点

工作有两个特点:可测量性和可放大性。可测量性指的是工作业绩能被有效地准确评估,可放大性指的是你做出的决定能产生巨大的效应。
计件制工作是典型的只有可测量性、没有可放大性的例子。电影中的主角、公司的CEO是典型的同时具备可测量性和可放大性的工作。电影主角的表现可以用电影的总收入测量,同时也决定了电影的成败。同样,公司的表现就是CEO的表现,所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的发展和方向,所以它具备可放大性。
根据这两个特点,上面三类岗位其实可以根据可测量性和可放大性来进行区分:
职员类工作既无可测量性,也无放大性,因此收入只能略高于社会同类岗位的平均水平;专家类工作可测量性较好,但放大性不好,因此收入可以根据有效的业绩评估来确定,因此较高;管理类工作既具有一定的可测量性,又有一定的放大性。其收入就可以较高或很高。可以用下面的图来表示。
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3. 启示

  • 要想收入高,就必须使自己的工作具可测量性和可放大性。因此进公司时,一定进入公司中可测量性和可放大性较好的工作岗位。另外,一般来说,大公司工作的可测量性可差于小公司或小团队,因为公司或团队越小,就越能准确评估每个人的贡献。

  • 工作可测量性和可放大性的同时,意味着考核和淘汰也越严格。由于测量性较好,因此你达不到岗位的考核要求,就要被淘汰。可放大性同时意味着巨大的风险,这些淘汰的压力和风险都是高收入背后需要同时承担。

  • 如果不想承担这些压力和风险,你可以选择可测量性和可放大性不好的岗位,但这也意味着你的收入只能是平均收入。不要指望收入又高,又没有压力和风险。

  • 对公司和组织来说,一定要把收入向可测量性和可放大性工作岗位进行倾斜。如果公司或组织内有一些工作既没有压力和风险,同时收入与考核严格的岗位相近,这样一定会影响公司或组织的发展。比如在高校中,教师和科研人员就是典型的可测量性工作,而一些财务、后勤、图书馆等人员就属于职员类型工作,这两类工作在收入上就需要拉开,否则一定会影响教师和科研人员的积极性和业绩,最终导致学校的发展。




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