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控制的五种模式——再告诉你一点经济真相（20）
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CMMI是美国CMU开发的能力成熟度模型，评价企业的项目管理能力，共分为五个台阶。从低到高分别表示能力从低到高。与之类似，管理也分为五层台阶：人，文化，上下游，产业群和大环境。前两层属于企业内部，后两层属于企业环境；上下游属于企业边界。企业家的领导能力也是从低向高慢慢进化。最低一级是管人，分配每个人的工作和任务。二级是管理文化。一般来说，文化有狭义和广义之分，这里指广义文化，除了一般所说的企业文化，还包括制度，规章等软内容。三级是管理上下游。出口和入口的管理是很正常的，不过很少会考虑管理外面环境。实际上，说管理不如说是积极地影响它们。比如，国美、苏宁、家乐福实际上会花很多时间来影响供应商、引导客户。四级是管理产业群。借用生物概念，产业群即是生态群落。五级是大环境。大环境像投资公司、教育机构、基础设施和国家政策等等。在这里我们主要讨论两个方面——文化和产业群。
管理是保证社会、企业等各方面正常运行的必要条件，社会这么复杂，总需要各个方面的协调。有句俗话说“国不可一日无君，家不可一日无主”，实际是指管理这事儿不可少，少了就会乱套。有人甚至说，坏的管理比没有管理还是好。
管理简单分为精细式和粗放式管理。在过去农村老家，父母对小孩的要求也只是能够长成人就好了，没有玩具，没有好吃的，家里人也认不了几个字，更不可能去教育。吃饱了饭要么出去在野地里跑，要么帮着家里干活。家里劳力少些，从小就要干力所能及的，比如做饭之类的；家里劳力多些，可能玩的时间就比较多。现在各级领导的发言稿上，常常会存在类似于像"___要摆脱“一抓就死，一放就乱”的状态，避免进入"一放就乱，一乱就管，一管就死，一死就放"的怪圈。在__里面，我们可以填上许多名词，如“期货行业”，“宏观调控”，“城市管理”等等。“抓”是通俗称呼，一般的正规化说法是“管理”。“一抓就死，一放就乱”的原因就是粗方式管理，大面积一刀切。
现在，每个家庭都十分重视孩子的培养，孩子从小就要学诗歌、绘画，玩各种益智玩具，被送往最好的幼儿园。家长一方面希望孩子能够全面发展，另一方面又担心溺爱养成坏习惯，长大后无法自立。这种行为就是精细管理。
那么在社会、企业、市场上的控制面临着更为复杂的问题。粗放式管理也就是简单管理，简单体现在方法上。管理者的策略完全走在两个极端，一是放羊、不管不问。想想那么牧童在放羊过程中，什么事也不管不问。为什么放牛、放羊的常常是牧童，就是因为不需要大人，小孩就能处理，说明了事情简单，容易处理。另一个极端是圈羊。把羊赶到羊圈里，不准它们出来。当出现问题，怎么办？全部圈起来，大家谁也别乱动，否则就是惩罚。以银行来说，当处于放羊状态时，对于贷款的企业或项目只是简单在形式上审查一下，并不会做实质性处理。许多骗贷和不合规定的贷款大量被放出形成坏帐，国有银行的大量坏帐就是这样出现。而当出现问题时，则封闭所有贷款，除非国家重点项目才可能贷到款。对于贷款审查人员来说，这样当然方便了很多，用不着实实在在地去审查贷款对像的情况，这样也会少了很多的麻烦。然而却造成了银行的大量损失，最后的结果只能在“抓与放”之间来回摆动，当坏帐多了就抓一下，当存款太多，就放一阵。
怎么才能把事情做好？最重要的还是精细式管理，两个原则：关注问题关键点，加强企业文化。暂时偏离一下，我们先看看社会的三种进步历程。
首先是奴隶社会，顾名思义，社会生产关系表现为奴隶和奴隶主。奴隶主就像使用牛马一样使用奴隶。到了后期，奴隶主发现有两个问题，1、奴隶的工作效率太低，只能做简单工作；二、奴隶不愿意努力工作，奴隶的反抗会带来严重损失，奴隶主还要承担看护奴隶的成本。从表面上看，奴隶主完全占有奴隶的劳动，过得挺资润的，实际坐在一座火山上，弄不好就完蛋。罗马时代，曾经有人研究矿井里的奴隶和自由人的工作效率。他们发现自由人在效率上至少高出一倍。奴隶受强迫劳动，工具落后。自由人可以选择和设计必要的工具来辅助，而奴隶却没有这种权力。以古埃及金字塔来说，开始阶段人们认为是奴隶建造的，然而最近的新发现推翻了这一猜测。埃及最高文物委员会秘书长扎希·哈瓦斯博士宣布，最新的考古发现显示，埃及金字塔是由劳工建造的。奴隶认为没有这样的能力来建造这样精密的金字塔。金字塔石头之间连刀都插不进去，人们对如此精密感到十分吃惊。
后来，有一些聪明的奴隶主开始释放奴隶，让他们变成农民，而奴隶主成为地主。在奴隶主看来，只要土地在手，农民就会老老实实干活。从农民来看，自己变得自由，能够做自己想做的事情。奴隶主再也不用操心种植什么作物，怎么种，也不用养一批家丁。只是到了岁末，农民过来交粮好了。由于农民种了地主的土地，他们还可以要求农民在春节等时节来他们家帮工。奴隶需要生存，又没有任何的财产，只有租种地主的土地，不种土地是不可能活下去的。
到了资本主义社会，资本家招聘工人为他们干活，类似于地主招聘农民。资本家并不拥有工人，他们为什么能够占用工人的劳动？根源在于他们控制了另外的生产要素——设备、专利、知识产权等。从完全的控制的开始阶段，经历到只管住关键部分，表明了管理的进步。抓住要点能够避免管得过死，有利于劳动者发明新技术，从而提高了他们的积极性。这也降低了管理者的劳动强度，是一种双赢的局面。事实上，我国的农村土地承包也体现了这一转变。在生产队、公共食堂阶段，农民承受着高劳动强度，几乎天天要干活，然而收益却很差，效率很低，粮食常常不够吃。到了联产承包责任制，粮食够吃了，人民生活也提高了。
因此，企业家着重考虑的内容是：尽可能减少劳动者身上的限制，同时还要抓住关键点。类似于地主通过土地来控制农民，企业家通过控制其它生产要素来控制劳动者。生产要素主要包括四种，劳动力、土地、资产、企业家才能。只有所有生产要素聚集在一起才可能实现生产，企业家拥有资产、土地，企业家才能这些要素，工人不得不参与到生产中来。当然，从表面上看，劳动者似乎受到控制，其实这是一个合作的过程，问题是谁能拿得多一些。这又涉及到供需问题，劳动力供给多了，劳动者的利益受影响；而当劳动力供给少，劳动者要价的底气就硬一些。
以上只是企业内部的管理，那么作为一个企业并不是孤立的，它还存在于市场之中，与其它企业或组织密切联系。那么就涉及到企业与其它企业的关系问题，其中两个问题非常重要：利益分配和责任分配。利益分配自然无需要说，责任分配是指企业做自己适合做的，多做或少做都是不合适的，多承担责任或者放弃自己不擅长的让给其它企业做，实现共同发展。
这就是管理的第四侧面，在这种境界里，实现了太阳系模型。有一个企业位于中间，是核心企业，是太阳。外围的是行星，即大量的小企业。这种模式有很多优势，特别是群体优势。下面举两个例子来说明一下。
我国台湾芯片厂商联发科公布，其2007年营收为804.09亿元新台币(约合182.9亿元人民币)，较2006年增长51%。其手机芯片出货量高达 1.5亿颗，全球市占率达13～14%，仅次于德州仪器及高通。联发科并未透露盈利状况，但其在去年第二季度的净利润率为41%，已超过美国高通34%的净利润率，成为世界上最会赚钱的芯片公司。联发科自身的迅速发展则树立了芯片业神话。
联发科怎么做到这一点？
联发科提供了“一揽子”的解决方案。蔡明介开创了一种全新的手机产业模式，成功地把手机所有流行功能，如摄像头、MP3、手机电视、触摸屏等全部集成于芯片之中。手机企业采购了联发科方案，只要再加上一个简单的手机外壳，就可以把手机成品生产出来了。整个链条是以“联发科”为源头，下面是成千上万家山寨机制造商。联发科创造了“Turn-key”模式，任何厂家只要购买了联发科的完整解决方案，在非常短的时间内做出可上市的产品。理论上只要三个人就可以正常运营一家手机企业:一人负责采购联发科方案，一人找代工工厂，一人负责销售和回款。在此之前，其它公司要开发新手机，必须基于一款国外芯片开发产品，一般都需要数十人、长达3—6月的研发设计。由于各个厂家独立设计，产品缺陷不可避免。而联发科一家把所有都做好然后提供给下游的企业，由他们做点修改后生产，大大加快了上市时间，也避免了设计问题，因为下游厂家根本不做设计。
通过联发科2007年的营收，我们也能估计每个解决方案的价格。2007年营收182.9亿元，而手机芯片出货量为1.5亿颗，大概有122元，所以的都加上只有122元。联发科下游产业者只需要做外观设计和销售即可，降低了进入门槛，而解决方案又便宜，这使以联发科为首的产业群迅速取得成功。
在产业群中，联发科是主导者，他能决定自己要做什么，拿多少钱。从自私自利角度来看，他们自然是尽可能少做，尽可能多占。然而他还要考虑产业群的发展，产业群发展不起来，联发科也发展不起来，那么他们就需要好好考虑“做什么和拿多少”。
另外一个例子是戴尔和HP的竞争，DELL是直销，而HP是代理商。戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，几乎成了直销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则：1、与用户直接联系；2、标准化；3、零库存；4、低价格；5、关注服务。正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏。不过DELL的直销并不是完全没有缺点，它难以为客户提供更灵活的服务。DELL作为一个公司太大，而普通客户太小，如何能灵活应对？
惠普模式受到DELL的冲击，他吸收了DELL的优点，减少复杂性，尽可能标准化，把47种供应链模式逐步统一成5种主要模式。另外，惠普利用自己的研发力量，多向客户提供增值服务，提供高端产品。即不仅仅卖产品，而且卖服务。客户在购买硬件设备后，必然还会有后续的其它需求，而惠普就有可能利用原有优势做到这一点，推销附带的其它服务和软件。事实上，我们也会购买IT设备，也会遇到类似麻烦。比如在购买一台PC硬件后，我们会买相应的其它软件，有时还需要维护人员给予帮助，DELL显然不能给予更多帮助。
惠普06财年营收917亿美元超IBM成最大IT公司，去年超过DELL成为全球第一PC厂商，今年五月份，根据市场研究公司Gartner公布的最新数据，惠普已经完全超越IBM，独占全球第一大服务器厂商的宝座。惠普专卖店也更为灵活地为客户提供必须的服务，特别在一些小地方，他们能充分利用自己的特点，最简单的是帮助客户装各种盗版软件。HP公司并不会受到惩罚，DELL由于直销，他们显然不敢冒险去做这些事。
管理需要适可而止，要给予其它人员更多的机会和展示自己的舞台。管理经过了全面控制——控制核心要素——建立协作关系三种发展过程。前两种是长期存在的，而后一种是最近几年才兴起，代表着现代管理的最高层。
已经谈了这么多成功的企业，那么另外的企业有没有可能采用上面方式。那么我们不妨以电信设备制造商来说明一下。欧洲和美国的电信设备制造商难以打开第三世界市场，而华为和中兴却在里面如鱼得水。那么真的没有办法吗？其实Cisco、阿朗等电信设备制造商可以把销售和售后服务交给中国的企业来做。他们只提供设备，其它的交给中国企业。我们可以想象一下，中国的销售会像华为的销售一样，进入非洲，进入一些地方销售。销售和售后服务需要大量人工，由便宜的中国劳力承担，实现两者优势结合。
https://blog.sciencenet.cn/blog-200346-378438.html
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管理是保证社会、企业等各方面正常运行的必要条件，社会这么复杂，总需要各个方面的协调。有句俗话说“国不可一日无君，家不可一日无主”，实际是指管理这事儿不可少，少了就会乱套。有人甚至说，坏的管理比没有管理还是好。
管理简单分为精细式和粗放式管理。在过去农村老家，父母对小孩的要求也只是能够长成人就好了，没有玩具，没有好吃的，家里人也认不了几个字，更不可能去教育。吃饱了饭要么出去在野地里跑，要么帮着家里干活。家里劳力少些，从小就要干力所能及的，比如做饭之类的；家里劳力多些，可能玩的时间就比较多。现在各级领导的发言稿上，常常会存在类似于像"___要摆脱“一抓就死，一放就乱”的状态，避免进入"一放就乱，一乱就管，一管就死，一死就放"的怪圈。在__里面，我们可以填上许多名词，如“期货行业”，“宏观调控”，“城市管理”等等。“抓”是通俗称呼，一般的正规化说法是“管理”。“一抓就死，一放就乱”的原因就是粗方式管理，大面积一刀切。
现在，每个家庭都十分重视孩子的培养，孩子从小就要学诗歌、绘画，玩各种益智玩具，被送往最好的幼儿园。家长一方面希望孩子能够全面发展，另一方面又担心溺爱养成坏习惯，长大后无法自立。这种行为就是精细管理。
那么在社会、企业、市场上的控制面临着更为复杂的问题。粗放式管理也就是简单管理，简单体现在方法上。管理者的策略完全走在两个极端，一是放羊、不管不问。想想那么牧童在放羊过程中，什么事也不管不问。为什么放牛、放羊的常常是牧童，就是因为不需要大人，小孩就能处理，说明了事情简单，容易处理。另一个极端是圈羊。把羊赶到羊圈里，不准它们出来。当出现问题，怎么办？全部圈起来，大家谁也别乱动，否则就是惩罚。以银行来说，当处于放羊状态时，对于贷款的企业或项目只是简单在形式上审查一下，并不会做实质性处理。许多骗贷和不合规定的贷款大量被放出形成坏帐，国有银行的大量坏帐就是这样出现。而当出现问题时，则封闭所有贷款，除非国家重点项目才可能贷到款。对于贷款审查人员来说，这样当然方便了很多，用不着实实在在地去审查贷款对像的情况，这样也会少了很多的麻烦。然而却造成了银行的大量损失，最后的结果只能在“抓与放”之间来回摆动，当坏帐多了就抓一下，当存款太多，就放一阵。
怎么才能把事情做好？最重要的还是精细式管理，两个原则：关注问题关键点，加强企业文化。暂时偏离一下，我们先看看社会的三种进步历程。
首先是奴隶社会，顾名思义，社会生产关系表现为奴隶和奴隶主。奴隶主就像使用牛马一样使用奴隶。到了后期，奴隶主发现有两个问题，1、奴隶的工作效率太低，只能做简单工作；二、奴隶不愿意努力工作，奴隶的反抗会带来严重损失，奴隶主还要承担看护奴隶的成本。从表面上看，奴隶主完全占有奴隶的劳动，过得挺资润的，实际坐在一座火山上，弄不好就完蛋。罗马时代，曾经有人研究矿井里的奴隶和自由人的工作效率。他们发现自由人在效率上至少高出一倍。奴隶受强迫劳动，工具落后。自由人可以选择和设计必要的工具来辅助，而奴隶却没有这种权力。以古埃及金字塔来说，开始阶段人们认为是奴隶建造的，然而最近的新发现推翻了这一猜测。埃及最高文物委员会秘书长扎希·哈瓦斯博士宣布，最新的考古发现显示，埃及金字塔是由劳工建造的。奴隶认为没有这样的能力来建造这样精密的金字塔。金字塔石头之间连刀都插不进去，人们对如此精密感到十分吃惊。
后来，有一些聪明的奴隶主开始释放奴隶，让他们变成农民，而奴隶主成为地主。在奴隶主看来，只要土地在手，农民就会老老实实干活。从农民来看，自己变得自由，能够做自己想做的事情。奴隶主再也不用操心种植什么作物，怎么种，也不用养一批家丁。只是到了岁末，农民过来交粮好了。由于农民种了地主的土地，他们还可以要求农民在春节等时节来他们家帮工。奴隶需要生存，又没有任何的财产，只有租种地主的土地，不种土地是不可能活下去的。
到了资本主义社会，资本家招聘工人为他们干活，类似于地主招聘农民。资本家并不拥有工人，他们为什么能够占用工人的劳动？根源在于他们控制了另外的生产要素——设备、专利、知识产权等。从完全的控制的开始阶段，经历到只管住关键部分，表明了管理的进步。抓住要点能够避免管得过死，有利于劳动者发明新技术，从而提高了他们的积极性。这也降低了管理者的劳动强度，是一种双赢的局面。事实上，我国的农村土地承包也体现了这一转变。在生产队、公共食堂阶段，农民承受着高劳动强度，几乎天天要干活，然而收益却很差，效率很低，粮食常常不够吃。到了联产承包责任制，粮食够吃了，人民生活也提高了。
因此，企业家着重考虑的内容是：尽可能减少劳动者身上的限制，同时还要抓住关键点。类似于地主通过土地来控制农民，企业家通过控制其它生产要素来控制劳动者。生产要素主要包括四种，劳动力、土地、资产、企业家才能。只有所有生产要素聚集在一起才可能实现生产，企业家拥有资产、土地，企业家才能这些要素，工人不得不参与到生产中来。当然，从表面上看，劳动者似乎受到控制，其实这是一个合作的过程，问题是谁能拿得多一些。这又涉及到供需问题，劳动力供给多了，劳动者的利益受影响；而当劳动力供给少，劳动者要价的底气就硬一些。
以上只是企业内部的管理，那么作为一个企业并不是孤立的，它还存在于市场之中，与其它企业或组织密切联系。那么就涉及到企业与其它企业的关系问题，其中两个问题非常重要：利益分配和责任分配。利益分配自然无需要说，责任分配是指企业做自己适合做的，多做或少做都是不合适的，多承担责任或者放弃自己不擅长的让给其它企业做，实现共同发展。
这就是管理的第四侧面，在这种境界里，实现了太阳系模型。有一个企业位于中间，是核心企业，是太阳。外围的是行星，即大量的小企业。这种模式有很多优势，特别是群体优势。下面举两个例子来说明一下。
我国台湾芯片厂商联发科公布，其2007年营收为804.09亿元新台币(约合182.9亿元人民币)，较2006年增长51%。其手机芯片出货量高达 1.5亿颗，全球市占率达13～14%，仅次于德州仪器及高通。联发科并未透露盈利状况，但其在去年第二季度的净利润率为41%，已超过美国高通34%的净利润率，成为世界上最会赚钱的芯片公司。联发科自身的迅速发展则树立了芯片业神话。
联发科怎么做到这一点？
联发科提供了“一揽子”的解决方案。蔡明介开创了一种全新的手机产业模式，成功地把手机所有流行功能，如摄像头、MP3、手机电视、触摸屏等全部集成于芯片之中。手机企业采购了联发科方案，只要再加上一个简单的手机外壳，就可以把手机成品生产出来了。整个链条是以“联发科”为源头，下面是成千上万家山寨机制造商。联发科创造了“Turn-key”模式，任何厂家只要购买了联发科的完整解决方案，在非常短的时间内做出可上市的产品。理论上只要三个人就可以正常运营一家手机企业:一人负责采购联发科方案，一人找代工工厂，一人负责销售和回款。在此之前，其它公司要开发新手机，必须基于一款国外芯片开发产品，一般都需要数十人、长达3—6月的研发设计。由于各个厂家独立设计，产品缺陷不可避免。而联发科一家把所有都做好然后提供给下游的企业，由他们做点修改后生产，大大加快了上市时间，也避免了设计问题，因为下游厂家根本不做设计。
通过联发科2007年的营收，我们也能估计每个解决方案的价格。2007年营收182.9亿元，而手机芯片出货量为1.5亿颗，大概有122元，所以的都加上只有122元。联发科下游产业者只需要做外观设计和销售即可，降低了进入门槛，而解决方案又便宜，这使以联发科为首的产业群迅速取得成功。
在产业群中，联发科是主导者，他能决定自己要做什么，拿多少钱。从自私自利角度来看，他们自然是尽可能少做，尽可能多占。然而他还要考虑产业群的发展，产业群发展不起来，联发科也发展不起来，那么他们就需要好好考虑“做什么和拿多少”。
另外一个例子是戴尔和HP的竞争，DELL是直销，而HP是代理商。戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，几乎成了直销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则：1、与用户直接联系；2、标准化；3、零库存；4、低价格；5、关注服务。正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏。不过DELL的直销并不是完全没有缺点，它难以为客户提供更灵活的服务。DELL作为一个公司太大，而普通客户太小，如何能灵活应对？
惠普模式受到DELL的冲击，他吸收了DELL的优点，减少复杂性，尽可能标准化，把47种供应链模式逐步统一成5种主要模式。另外，惠普利用自己的研发力量，多向客户提供增值服务，提供高端产品。即不仅仅卖产品，而且卖服务。客户在购买硬件设备后，必然还会有后续的其它需求，而惠普就有可能利用原有优势做到这一点，推销附带的其它服务和软件。事实上，我们也会购买IT设备，也会遇到类似麻烦。比如在购买一台PC硬件后，我们会买相应的其它软件，有时还需要维护人员给予帮助，DELL显然不能给予更多帮助。
惠普06财年营收917亿美元超IBM成最大IT公司，去年超过DELL成为全球第一PC厂商，今年五月份，根据市场研究公司Gartner公布的最新数据，惠普已经完全超越IBM，独占全球第一大服务器厂商的宝座。惠普专卖店也更为灵活地为客户提供必须的服务，特别在一些小地方，他们能充分利用自己的特点，最简单的是帮助客户装各种盗版软件。HP公司并不会受到惩罚，DELL由于直销，他们显然不敢冒险去做这些事。
管理需要适可而止，要给予其它人员更多的机会和展示自己的舞台。管理经过了全面控制——控制核心要素——建立协作关系三种发展过程。前两种是长期存在的，而后一种是最近几年才兴起，代表着现代管理的最高层。
已经谈了这么多成功的企业，那么另外的企业有没有可能采用上面方式。那么我们不妨以电信设备制造商来说明一下。欧洲和美国的电信设备制造商难以打开第三世界市场，而华为和中兴却在里面如鱼得水。那么真的没有办法吗？其实Cisco、阿朗等电信设备制造商可以把销售和售后服务交给中国的企业来做。他们只提供设备，其它的交给中国企业。我们可以想象一下，中国的销售会像华为的销售一样，进入非洲，进入一些地方销售。销售和售后服务需要大量人工，由便宜的中国劳力承担，实现两者优势结合。
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