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企业发展战略需要三思而后为——三九集团案例分析

已有 6045 次阅读 2007-12-15 04:02 |个人分类:政经观察

作者注:早期文章 仅供参考

一.1985-1997三九集团的发展历程

1985年,原是广州第一军医大学的教授兼药局主任赵新先带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。1987年正式投产后,当年完成产值18亿元,被总后勤部授予军队模范企业。

19898月,香港越秀公司投资100万美元,南方药厂投资500万人民币,合资筹建了九星印刷厂,南方药厂负责经营,投产的第一年产值达到3000多万元,到1996年产值达到亿元,利润达到2000万元。在自身发展后,九星印刷厂又开始在全国范围内扩张自己的规模,先后在深圳石岩再建了九星塑料彩印厂,在四川成都与全兴酒厂合资兴建了九兴印刷厂,在昆明设立了经营部。

    1991年,总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂。

当年10月,南方药厂与泰国正大集团香港万士运通投资有限公司草签了合资兴办“深圳九新药业有限公司”的合同及章程,新的公司将负责西药的生产。19939月,公司的产品正式投产,到年底,完成产值3000多万元,创利税471万元,1994年,产值过亿元,1995年,产值1.5亿元,利税2000多万元,1997年,销售额达到2.3亿元,上缴利税3780万元。

12月,总后根据中央军委关于军队企业集中归口管理的指示,下文将总后在深圳特区的35家企业集中起来,以南方药厂为核心企业组建“三九企业集团”,赵新先被任命为三九企业集团的总经理。由于35家企业的加盟,三九的经营领域覆盖了医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、食品、服装、信托投资、股票证券等等,成立时固定资产16亿元,利润8000万元。

1992年初,赵新先专门从广州聘请的具有多年酒店管理经验的霍树荣来完成对于阿纳利加入集团的酒店的改造,更名为三九大酒店,同时,三九旅游服务公司成立。酒店在当年开始盈利,到年底盈利870万元

19926月,南方药厂后勤保障部改为房地产部,后又注册了三九物业公司及三九房地产开发公司,三九企业集团开始进入房地产业。

1993年,三九采取租赁经营的方式接管了成都珠峰大酒店。经过一年的管理整顿,在对装修没做任何改变的前提下获利700万元。到94年底,连锁酒店达到8家,9512月达到18家。

1993年起,三九集团先后成立了三个以汽车贸易为主的汽车公司。第一个公司于8月开始正式营业,到年底就销售了汽车495辆,营业额达到1.5亿元,向国家纳税112.5万元,实现纯利376.2万元。

1992年到1994年,三九企业集团初步形成了一个以制药业为主并同时向多个行业同时发展的多角化经营的格局。此时的三九企业集团,除了制药行业外,经营领域还包括包装印刷、房地产、旅游服务、进出口贸易、广告文化、汽车贸易、建筑等等。

1994年,核心企业南方药厂主要利润来源“三九胃泰”被国家卫生部列为自费药,其销量当年即下降了三分之二,三九遭到了建立以来最为沉重的打击。

当年,按照赵新先的想法,准备向家用轿车进军的三九集团以兼并、租赁的方式获得了河南、北京等地的三个汽车厂,并投入4000万元进行工厂初步的升级改造。

年底,三九企业集团组建了一个注册资金5000万元的“三九神农发展有限公司”。神农公司成立后与国家各部委、地方政府积极建立广泛联系。在不到十个月的时间里,与六十多个地方的政府部门签署了各类合作开发农业的意向书,利用三九的品牌,采用控股兼并的方式对一些效益较好的农业企业进行了大规模的兼并,一年内控股的企业总产值达到了12亿元。

1995年初,三九企业集团召开了关于“面向二十一世纪,重整发展战略,第二次创业,把三九企业集团建成世界一流企业”大会,制定了把单一产业发展成为多种产业并举的综合性产业,把一个核心企业发展到两个核心企业,把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。

1995年初,三九集团并购了石家庄啤酒厂,成立石家庄三九啤酒有限公司。第一年公司实现减亏582万元,第二年实现利税达4500万元。4月,三九投资1800万元,以控股51%的方式兼并了哈尔滨龙滨酒厂,第二年销售收入增长了450%

1995年夏,意大利菲亚特集团计划与三九集团进行合作,生产其将在98年开始投产的新型轿车,双方达成合作意向,飞亚特公司投资10亿美元。双方开始在安徽建立生产基地。

1996年中到1997年底,在中国内地的老少边地区,集团以出资购买、承担债务、投资控股、利润补偿、承包租赁等方式在20个省市并购了涉及医药、食品、烟酒等行业的45家企业,集团的总资产由95年底的54亿元飞速扩张到97年底的96亿元。

1997年初,三九企业集团调整支柱产业,确定用含酒、食品、啤酒、饮料等在内的大食品业取代汽车工业作为集团发展的新的支柱产业。同年6月,三九企业集团兼并河南杜康酒厂,至此,三九集团已并购了上海、新疆、黑龙江、河南、陕西等地的食品工业企业十余家,能够生产烟酒、糖果、餐饮、调料等系列的百余个品种的产品,96年实现利税1亿元,97年实现利税2亿元。

19974月,三九企业集团被列入全国120家试点企业集团名单,成为军队企业中唯一一家成为试点企业的大型企业集团。

然而,此时的三九,背负着众多下级企业亏损或者利润下降带来的沉重包袱,已经是体形巨大而积重难返。

 

二.三九发展环境与策略分析

从企业性质上讲,作为一个军工企业,它有资金和政策支持的政治优势。它最初是由35个军队企业合并组成,有足够的规模效应和抗风险能力。政策上,如1992年和1993年间,在国有企业还不能让外资控股的情况下,三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资,组建深圳正大三九药业有限公司——三九药业的前身,外方控股61%。这是它早期发展最为明显和重要的优势。

品牌上,三九有科技含量较高的三九胃泰品牌,长时期属于医院的处方药,在销售上风险小

在管理模式上,有赵新先所倡导的三九机制——企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制,这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。

另一方面,三九的一人决策机制避免了发展上可能发生的企业内部矛盾,这在企业发展初期起到了至关重要的作用。

可以看到,三九的早期优势是很明显的,多方面的。但是,由于外界不利环境和自身的种种失误,三九走向了一条歧路,种种因素使它庞大的身躯难以疾速前行。

宏观环境上,三九胃泰早期的市场很顺利,但国家政策当时不允许药品专利存在,三九药品有了被明目张胆的仿制和假冒的风险。95年三九胃泰被列为处方药名单导致其销售量下降三分之二,这是一个很大的打击。政策对于市场的硬性限制,是企业制定战略必须顾及的一方面。

我们可以看到,从最开始的企业合并开始到后来成风的兼并动作,三九成了一个跨行业的“多面手”。这给它带来规模效应的同时,带来了过重的负担。例如,集团成立时,虽然固定资产达16亿元,但是除南方药厂外,多数企业处于亏损状态,最多的亏损达285万元。

从药厂角度来看,本来是以药品打天下而且稳稳当当的,利润相当可观。但是,组成了庞大的产业集团,药厂只是众多子公司中间的一个,有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本,就如同一个年轻力壮的青年可以跑得很快,却要背着一个甚至几个大胖子慢慢折腾。本来有着很好的发展机会,却硬是要从强做大,没能做到理想的大而且强,反倒把精干变成了臃肿。

笔者认为,赵新先最初的想法:“不能在一种产品上死守,要发展多种经营;要有拳头产品,也要有市场变化后的替代产品;要有一业为主,也要有东边不亮西方亮的准备。”是完全没有错的,企业要避开潜在的市场风险,向多产品和多行业进军以扩大企业规模是很好的选择。但是要做得好,关键是在这种选择做出的时候应该是科学审视原企业资金与规模基础,立足与发扬原企业优势来考虑进军的行业,而不是心头一热,向当时社会热点行业或者个人所简单料想的朝阳行业冲锋。

而对于兼并扩张的做法本身来说,有限资金被迫分散使用,降低了资金的使用效率,从而很容易限制甚至是阻止原来的优势产品和行业的健康发展。这也应该是考虑企业发展战略时绝不可忽视的一点。一九九七年的三九集团,资产在飞速地增长,但企业的利润却并未能同步增长,各个产业部门的发展都急需资金的投入,但企业的快速膨胀使集团的资金显得更加捉襟见肘。这是企业进行兼并最容易遇到的难题。

赵新先最初的向印刷业迈出的第一步是具有相当的远见卓识的。他结合药厂本身的实际情况分析了该行业的发展空间:药厂的包装自己生产效率高质量高而成本低;深圳当时缺少高档次的印刷企业,印刷厂外来客源也会有保证。后来印刷厂的效益也说明他的选择是正确的。

但是,在房地产,农业,汽车业,房地产几个行业上,三九失败了。

向酒店业的扩张在最初的几年由于国内总体经济局势的影响发展很好,但是由于扩张速度过快,签订协议时考虑不够长远,管理水平没有及时跟上,导致最后利润逐年下降。

“神农计划”主要问题出在经验的缺乏与管理系统模式上的失误。农业公司在兼并过程中由于经验不足,一些兼并的程序及手续不完备,导致对被兼并的企业缺乏实际的控制能力。多数被兼并企业逐渐演变为与三九集团仅仅是名义上的联合,有的最终退出了集团。

在汽车产业上,由于国务院有关部门认为三九集团与飞亚特公司合资生产的新车型过于先进,如批准大批量生产对生产同类其它车型的企业发展不利而不予批准,导致三九集团最终从轿车生产的领域中退了出来。这是没有正确估计行业形势与政策环境的结果

总地来说,这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。而同时,三九的一人决策机制随着市场形势的发展不仅加大了企业的经营风险,也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现在企业管理理念背道而驰。

笔者认为,在三九集团做出一项项的发展决策时,应该有一个科学全面的分析,避免走弯路,甚至是不归路。扬长避短,发挥自身优势,向医药产业的边缘性行业出击,这样可以发挥有相关接触的企业各部门员工最大的能动性,又避免了和农业企业一样由于对行业过于陌生而败北的结果。

现在,三九集团已经走到了新的路口,需要有一系列新的战略考虑。

资料显示,从98年开始,三九全面放慢了兼并企业的速度,严格了兼并企业的条件,集团将工作的重点调整为大力发展主营业务,对集团内部的企业进行全面整合,加强企业资产管理,坚决降低资产负债率,以期使集团兼并的企业尽快走上良性增长的道路,完善集团总部的管理职能、监督职能和投/筹资职能。原则上停止了对于非药业企业的兼并,对药业企业有选择地进行兼并,在兼并手法上,开始寻求资产重组的金融驱动,采用买“壳”上市等方式使兼并收购“买”得进来,“卖”得出去,以增加资产的流动性。

三九集团将其产业发展战略调整为以医药为核心发展生命健康产业,先后撤消了三九旅游公司,三九农业公司以及三九汽车公司。

应当说,这些行动正是三九集团对自身的优势和发展局限作了全面的反思才做出的。我们所期望的三九就应该是这样:立足优势,科学管理,稳步扩大,做精做强

     2004年11月16



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