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【旧闻】堀正幸:从生产现场看经营创新

已有 351 次阅读 2019-8-15 13:43 |个人分类:经济社会|系统分类:科研笔记

 

      堀正幸教授在复旦大学经济学院演讲 近畿大学 堀正幸

 

      1998 年 5 月 27 日 下午,在复旦大学逸夫楼演讲厅,日本学者堀正幸先生应邀来复旦大学经济学院演讲。

      一、 零部件内部生产 松下公司生产电器、总机用的零部件最多的是电机。松下于 1936 年在公司内部生产电器零部件,电器零部件广泛应用到电器领域。上海每个家庭平均消费 5-6 台电器,日本每个家庭平均消费 20 台电器。电器中电机的转速不一样,应用很广泛。开发电机控制器、空调、冰箱、电视机,与菲利普合作,开发半导体显像管。投资开发零部件,一个原因是,以台湾的松下电器为例,台湾外汇相对较少,技术引进少。 企业研发的基础设施很重要,主要包括: 1 、企业本身具有的竞争力。 2 、具备开发新产品的能力。 3 、从产品技术、工艺技术、焊接、模具等方面积累了技术,可以开发各种新产品。 在价格、质量、技术上要具备很强的能力,不受其他公司的压力,在技术上要具有领先的作用和地位。零部件内部生产对多元化经营有意义。 向员工公开数据,向员工明确目的和动机。产品的数量,包括成品和次品,质量情况要分开。因为人不是机器,数据公开员工就知道自己做的好不好,使自己能改进,调动积极性。日本企业有 QC 小组、有提案制度。生产要以数据为依据,在生产线上发生问题,让员工自己想办法解决。提案制度是让员工参与管理,这样可以使生产成本降低。加强 QC 活动这方面韩国也做得好。

      二、 生产管理系统 1 、生产技术能力的培养。产品质量要求越来越高,产品设计复杂,小型化、精细化程度增强,生产线上普遍采用自动化流水线。设备投资花费很大,但做好了是能回收投资效益的。机器设备折旧,人工费用增加,电器、机械设备的维护与保养很重要。培养员工的技能,就要开发一种新的设备,是别的公司所不能生产的。日本企业竞争力强,主要是因为设计开发能力强,如 TOYOTA 。 2 、提高生产管理能力。对于生产管理系统,根据客户要求的数量、质量、品位不同,每个企业有各自的生产管理系统。工厂需要合理库存,重要的是使仓库降到零,才能创造剩余价值。库存多,会对公司带来很多的损失。投料、出厂两个环节必须要控制、管理。就像人的体检,从头到脚;如家里的前门和后门,一定要做好。 3、 如何来形成企业文化。企业文化的建立十分重要。 1 )清洁的工厂。使工厂保持整洁的环境,有五个活动,通常讲是 5S 。 整理:好的、坏的零部件要区分。 整顿:要用的时候马上能取到。 清扫:打扫干净环境卫生。 清洁:以上三点是否做好。 习惯:每个人意识到自己应该怎么做。 2 )现场管理 生产现场是工厂的生命线,要多花精力。厂长、总工每天要去现场巡视、检查,并交流、发现问题,加以解决。 厂长和车间主任的办公室在现场,一眼可看到流水线的情况,他们的办公室与欧美的办公室是完全不一样的。欧美是用统计的方法管理生产。日本的厂长不时去现场巡视并发现问题,解决问题。 五年前,我在中国一个很大的城市推销产品,去看了某制造业企业现场,与高层管理人员交谈,但是感觉车间里像报废的车间。 10 台从美国进口的焊接机堆在那里没人用,车间墙壁上也不清洁。如设备运转有很多火花冒出,日本同行技术人员表演操作,无火花,使中方工人佩服,中方总工却无特别的表示。工人没有受到培训,不会用进口焊接机。领导要经常去指导员工。工程师、副总工、总工也要具有一些技能、技术,才能去知道员工。领导只有知识,不能去现场指导生产,我认为不是一个好领导。现场管理是重要的部分。 3 )平等主义,在日本,厂长以下的员工统一着装,用餐等无差别。体育上,每个队的制服一样,应该具有同样的标准,如同一支企业军队。

      三、做事要认真 1 、做事要勤奋、认真。 2 、正直、做事不能撒谎、诚诚恳恳。 3 、不能只考虑眼前的利益。 4 、做什么事都要默默无闻,不多做说明。比如打网球,只看打网球书,不可能打好球,要对着墙多少次练习才可以。做完事情以后,自己要检查。适当时候,企业有奖励。 5 、要拘泥于小事和细节,精益求精。打扫房子,要看四个角是否干净。去商店,要参观其厕所。如厕所干净,这个企业就很好。对细小东西也不要放过。如惠普、摩托罗拉做事也认真。 中国总经理、管理人员要去现场多巡视,做得好的要多给点薪水,要从高层领导开始。谢谢大家!

 

     提问:日本注重现场巡视管理,美国注重计算机管理,请问日本和美国的管理有何区别?今后的发展趋势如何?东西方文化的差异是否有影响? 堀正 幸 先生:丰田在 80 年代导入了丰田管理,生产效率提高两倍,只靠计算机,解决不了现场的问题。管理要软硬结合,东西方文化会有影响,各具特色。

     提问 :请问日本是否有 MBA 学院? 堀正 幸 先生:日本有 MBA 学院,日本有 MBA 很少去工厂工作。工厂用得多得是本科生,让他们从现场管理做起,分到流水线,了解工序,最后提拔。

     提问 :请问松下的管理模式如何?包括管理模式、工资、福利、技术、开发新产品、信息产业、未来的发展战略? 堀正 幸 先生:松下公司的标准高于一般企业。松下技术开发是全球性的,有六个新产品开发中心,松下产品很多都转到国外去了,利用当地的文化、人才来开发新产品,形成全球网络。在 13 个国家有 206 个合资企业,参与开发的很多员工是当地人,在中国有 38 个合资企业。一年前在中国设立了研发中心。松下在中国的科技开发中心会起到很大的作用。

    提问 :请问松下在职员工的培训制度如何? 堀正 幸 先生:松下有人员教育培训中心,有国内和国外机构,中层以上技术、管理人员从原单位请到日本培训 1-2 月,然后回去工作。在美国、新加坡等国家都有培训中心,人才培训按照松下的管理来进行的。一是用案例说明松下的经营理念,二是技能培训,包括财务、成本、质量等。

     提问 :请问在技术创新方面,松下是否有制度对员工进行培训? 堀正 幸 先生:日本松下根据工种不同,有相应的培训制度,按照事业部有现场培训。

     提问:请问有个管理层次问题,总经理去现场是否有个度? 堀正 幸 先生:公司经营极为低迷时,松下公司依然固守着创业者的雇佣理念, 1929 年未裁员,石油危机未裁员。有个观念问题,车间、工厂也好,不是一个人管理的。车间主任未做好工作,总工需要解决问题。经济效益不好,厂长要被炒鱿鱼的。总经理不能与厂长矛盾。总经理提出问题,应分析对否,对的可以改进。 国有企业人员过剩问题,裁员是国家政策,有的冰层是十年也不会融化的,没有必要一下子就解决。有的员工没有责任感,给员工一个生活的环境,问题可慢慢地解决。尽量能到中国投资,使中国员工有就业机会。松下公司的经营理念是共同发展,就是为中国能做些什么。

     提问 :请问经营理念与企业文化的内在联系如何?如何对领导、员工进行评价?国有企业管理中的弊端是什么? 堀正 幸 先生:松下的理念是超时代、超越时空、普遍性,经营理念是抽象的,有文学色彩。要明确每个人的职能,大家都要有行动规范。如要求员工打扫车间,员工问有什么好处呢?大家工作环境好,产品质量好,年底效益好,要向大家说明。 管理人员和员工的激励机制是完全一样的。工作出色的,即使无文凭,领导能力、工作能力被上司评价,也会被提拔。在日本让员工打扫车间,没有人不去做,很自然地去这么做。对全年工作做得好的要给予激励。 我对国有企业未做专门的研究。 一个工序是受其他工序的影响。如何提高每个工序的积极性?日本的流水线以班组划分,班组以车间主任调节。如果工序存在不能停顿,备用零部件可以使流水线不能停下来,流水线有红灯标志,对容易出故障环节报警。技能高,效率高。技能低的员工换到其他的工序上,有工序指导员。有时间观念,测工序的时间,进行调节,使工序能正常地进行,可调整好流水线。

    提问 :请问,日本是零部件内部生产,我国有外协件,效果也好? 堀正 幸 先生:不是所有的零部件都在内部生产,技术含量高的部件不能外委生产。如洗衣机外壳、电机,关键部件最好自己生产。半导体零部件应该跟上。销售好,尽量自己生产,不会受零部件短缺的制约。谢谢大家!



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