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优与劣?找到盈利性服务和非盈利性服务的正确组合

已有 846 次阅读 2020-9-15 10:39 |个人分类:科学交流|系统分类:海外观察

引用本文请注明出处

作者:Joseph EspositoRoger C. Schonfeld            译者:左涛            校译:罗婷

来源:https://scholarlykitchen.sspnet.org/2020/07/21/good-vs-evil-finding-the-right-mix-of-for-profit-and-not-for-profit-services/



为了提供学术企业所需的各种服务,人们需要就最佳组织形式不断做出选择、主张立场。对学术界而言,这是一个重要但尚未得到充分研究的问题。尽管有一些大学资源丰富,可也不是无限量的,因此它们必须划分投资的先后顺序。当购买或开发学术交流服务、图书馆系统和研究工作流程工具时,各个大学都在寻求跨机构(合作的机会),即如果多个机构需要相同的工具,那么为这些机构统一制造一个工具会更有效。此类合作规模可以通过多种方式实现,包括开源软件、机构合作伙伴、联盟,以及外包给非盈利组织(NFP)或商业组织的第三方组织。

我们就哪些服务应该由学术机构直接控制,哪些服务最好由第三方供应商(其中很多作为盈利企业经营)提供的问题争论许久。Roger为此写了大量文章,认为许多学术机构及其协作工具尚未形成必要的、足以在实际工作中取代商业企业的战略或管理模式。Joe则分析了学术机构将大部分学术出版服务(但不是全部)外包给商业公司的一些原因。这些讨论是在这样的背景下进行的:一些人认为学术机构应该“加大对内部的科研基础设施和机构联盟的投资”,而另一些信奉自由市场的人则认为商业企业几乎可以解决所有问题。毫不奇怪,我们处于连续体两端之间的某个位置,根据情况从左向右切换又再次返回。虽然没办法确定哪个服务应该归由哪方提供,但我们列出了一系列问题来帮助进行判断。

 

外包或不外包

如果对规模的需要是放眼机构外部的理由,那么不需要、不能或不应该进行扩展的活动就应该内部消化。这听起来像是一种倒退的陈述原则的方式,但事实上,大学的存在部分就是为了完成不可扩展的、基于任务的工作。例如,对于一所大学来说,几乎没有必要研发一种可以与Google DocsMicrosoft Word相匹敌的软件,这些顶级可扩展的应用程序已经远远超出了学术范畴。还有许多机构将场地维护、食品服务和保管工作等支持性功能外包给各种第三方。同时,尽管一些规模较小的机构已经开始尝试共享学术课程和项目,但对于一所大学来说,将其核心学术功能(比如,历史系)外包给第三方是毫无意义的——它要么有历史系,要么没有。

在我们看来,更有趣的例子是那些属于宽泛的中间地带的项目,既不明显需要外包,也不像核心学术任务那样必须由内部完成。例如,一款创新的、专用于互动小说写作的文字处理软件怎么样?可能很难理解外部组织为什么或者怎样选择开发这样的工具。实际上,这样一个项目可能最初由数字人文部门负责开发,供该部门和该领域的少数从业者使用,或许有着资金支持。在许多情况下,或许是大多数情况下,该工具会被使用数年,然后随着拨款资金耗尽和一小部分现有用户的离开,它将不再被需要。但假如是类似“工具完成了赠款资助任务,又被证明具有更广泛的价值”这种罕见而至关重要的情况呢?此时,对改进的需求、对扩展系统容量的需求以及各种基本维护任务将导致其迅速超出原有项目组的能力范畴。是否应该将该工具的代码作为开放源码发布,以便其他人能够在其基础上进行构建和维护吗?应该为此而建立一个新的NFP吗?是否应该由现有的NFP为之负责呢?还是应该把它卖给营利性公司呢?我们可以例举领导者做出的这些选择。

 

组织分类

当一项活动超越了既有的机构(规模)背景或能明显受益于跨机构的规模时,广义上来说,它可以分为三种类型:

第一种是联盟。有些读者会马上想到图书馆联盟,但这里我们将其定义扩展到包括各种会员组织,这些组织的成员是组织机构而不是个人,它们通过联盟共同提供可扩展服务,以获取全联盟的利益。该类别主要的例子有十大学术联盟(Big 10 Academic Alliance)、 HathiTrust Crossref LongLeaf OCLCORCID和美国研究图书馆中心(Center for Research Libraries)。一些大学系统的中心办公室,如纽约州立大学或加州大学,也可被视为这一类。这些联盟的特征在于最终的协作管理模型。其中部分联盟是组织影响力相对较小的讨论小组或团购俱乐部,部分联盟则具备相当大的能力和服务。最近成立的一些联盟采用了新型的管理模式以达到目的,但仍有联盟处于各种形式的管理危机中,包括那些传统上的受治理组织,它们已经成为产品公司,拼命寻求更大的敏捷性(Roger在其他地方有发表相关文章)。

第二类是学术协会,一种典型的基于学科或其他特定领域组织的NFP。在“学术厨房”(Scholarly Kitchen)里,他们不仅开展了广泛的出版工作,同时也举办会议,提供教育,组织他们所在领域的就业市场,编写标准,并提供各种附加服务。主要的学术团体包括电气与电子工程师学会(IEEE)、美国血液学学会(the American Society of Hematology)、马萨诸塞州医学会(Massachusetts Medical Society)、新英格兰医学杂志(New England Journal of Medicine)等数百个。这些NFP服务提供商作为企业运作,但它们以任务为导向;其霸主不是股东,而是个体成员,他们本身通常是学者。

最后,第三类是商业性的营利性服务提供者。这类组织众所周知,也备受诟病。我们认为,这(对它们而言)往往是不公正的,因为它们所提供服务的规模和经济性非常难得。这些公司包括EBSCO Elsevier Mary Ann Liebert Clarivate ProQuest SAGEResearchGate等。其中一些最大的商业组织是公有的(实际上你可以通过你的退休账户拥有一部分),但通常是私有的,以家庭、私人股本或风险投资的形式存在。

还有其他几种组织形式。例如,有些NFP不是会员组织,而由自我延续的理事会组成。开源软件的前景被大举宣扬,有人认为它可以独立于任何集中的组织机构进行管理,尽管我们经常看到像Lyrasis或者Coko这样的NFP(或者像EBSCO这样的营利性组织)参与其中。另一个明显的类别或许是大学出版社,但由于它们是各个大学的组成部分,所以它们属于内包而非跨机构规模的一个例子。但出于本文讨论的目的,我们相信联盟、协会和商业组织这三类提供了足够的广度来考察外包的种类,每一种都有其优点和局限性。

 

权衡

让我们看一下NFP服务提供商(上述讨论的两种类别中的任何一种)和商业类提供商之间的区别。二者均像企业一样运作:前者追求盈余,或至少达到收支平衡,后者追求利润。前者将盈余再投资于其他基于任务的活动(如资助协会成员参加会议),而无需为这些盈余纳税;后者将部分利润投资于新项目和扩张,剩下的部分纳税后作为股息汇给股东。

既然NFP和大学一样都是基于任务的,那么比起商业组织,研究院为什么没有偏好NFP呢?事实上,学术界的许多成员确实因此更加偏爱NFP。通常,人们强烈希望建立一个具有同学术机构价值观基础相一致的组织。然而,商业公司在诸多领域的成功(在出版领域最典型的例子有Elsevier Springer Nature Wiley Taylor & Francis)清楚地表明营利性组织可以提供一些东西。

从根本上说,非营利组织和营利性公司有某些共性。最为基础地,两者都必须在市场上运作,创造产品、寻找客户,并努力调整他们的成本结构,使之低于收入。

必须在市场中运作,这为营利性公司提供了一定的优势。一方面(这也是非常重要的一个方面),以盈利为目的的公司更容易获得资本。注意,上面提到的四家大型出版商中有三家是公开交易的,而这是NFP无法获得的资本结构。另一个因素可能是管理,因为营利性组织有着以促进业务成功为目标的董事会,而对NFP来说,董事会必定会有多个、常常是相互竞争的优先事项。在NFP中,我们还看到了有关董事会的糟糕现象,即董事会只关注特定的业务线(如出版),并将其作为其他活动的资金来源,导致运营和新计划方面的投资不足。如今,这些NFP是营利性公司的竞争对手,明天,NFP就可能成为它们的午餐。

与营利性组织相比,协会更具优势的地方是会员可以被动员以支持服务。这常常是通过市场的垂直细分来实现的——例如,一个只为放射科医生、整形外科医生或文学研究者提供服务的组织。这样的组织可能专注为一个领域提供各种各样的活动(如出版、继续教育、会议、就业安置)。换句话说,专注会员是成功的关键因素,至少在一定程度上抵消了营利性公司的市场优势。一个团体对协会的重要性不仅在于共同的任务,它还可以作为一个壁垒,抵御营利性竞争对手的市场入侵。

联盟的策略呈现出一系列不同的权衡。例如,商业出版商和协会出版商(非营利性)都需要在市场上运作,并受市场非人格化特性的制约,但大多数情况下联盟在市场外运作。好消息是联盟可以因此提供不太可能盈利、甚至可能产生亏损的服务。比如,它们特别擅长作为标准化机构运作,这些标准化机构涉及多个组织(商业公司谨慎地参与其中,因为害怕被指控违反反垄断法)。或者,再举一个例子,当平台的控制比战略或技术敏捷性更重要时,它们擅长帮助一组机构实现数字化规模。另一方面,市场竞争的缺失也会导致非原则性行为,如某些联盟保留了那些只有最小需求的服务,或是一个联盟在财务上的成功让它的重点不可思议地偏离了成员的核心利益。我们认为,构建团体范围内资源的联盟在整个学术交流生态系统中具有特殊作用,但在提供服务以与商业组织直接竞争时,它们可能会失败。例如,很难想象有一家商业企业提供HathiTrust的紧急临时访问服务,也不可能看到一个学术联盟轻易取代Springer Nature或美国化学学会(the American Chemical Society)。

虽然我们对于应该在何处取得平衡的问题上并不总是能达成共识(甚至是我们两个人之间),但我们都承认某些存在重大不确定性的领域。比如,随着软件成为教学和研究中越来越重要的元素,关于如何最好地开发和维持一流的软件产品(以支持在线学习、研究企业、图书馆管理等)的问题清楚地说明了这种张力。由于跨机构(乃至整个行业)的规模所提供的机会是如此之大,加之赢家通吃的市场结构的风险非常现实,一些观察者已经寻求开源或联盟的解决方案。但是,在市场生态系统中,创建和维持软件企业对资本投资和灵活性的要求也是如此之高,因此商业企业相对于许多其他组织模型有很大的优势。无论我们的个人偏好如何,在过去十年中,这种张力一直是众多相邻行业中最重要的动力之一,并在可预见的未来仍将中心地位。

 

特点总结

为了总结这三种不同类型组织之间的一些关键区别,我们给出了下表,列出了联盟、协会和商业组织的一些关键特征,以及它们之间的异同点。


联盟

协会

商业组织

任务

服务于成员的需要,经常有一个明确指定的重点领域

服务于成员的需要,通常是在一些活动中产生盈余来交叉补贴其他活动

服务于所有者的利益,取决于强调短期结果和长期价值之间的企业形式

管理

由图书馆、出版社或大学等组织成员管理

由个别成员管理,如学者或其他专业人士

由企业主直接管理;具有一定规模时,由旨在代表企业主的董事会管理

战略和重点

当管理职位的选举相对开放而没有受到严格控制时,董事会成员并不总是代表成员们的利益。此外,战略可以相当迅速地改变,因此可能缺乏执行战略所需的持续关注

一个专业协会可能会出现组织和成员之间关系紧张的情况,双方都吵着要求更多的关注和资金

战略是根据竞争动态(或所有权变化)进行调整的,但在其他方面,商业企业可以就管理层决定的必要之处保持尽可能多的关注

规模属性

规模最大、经济上最成功的联盟通常需要脱离个体成员实践和需求的管理模型

大多数协会需要更大的规模来提供出版平台或出版服务,这在许多情况下是通过与其他(主要是商业)出版商合作或外包来实现的

几轮收购造就了主要的商业参与者,无论是在主要的出版领域还是相邻的平台领域(尽管有些,比如ResearchGate,是自然增长的产物)

融资渠道

很少拥有宽松的营运资金;资金注入可以来自成员(很少)或基金会赠款

专业协会可以进入债务市场,也可以获得免税的赠款和捐赠,但他们不能进入公共股票市场

当它们的业务具有竞争力时,它们能确保通过股本和/或债务市场合理获得资本

社会政策(如隐私)

经常试图为整个社会的利益(公共利益)发声

可能会试图为整个社会的利益发声,但观点可能会偏向于成员的利益

遵守可适用的法律是营利性企业社会政策的核心,但它可能会支持其客户群感兴趣的某些问题

在竞争环境中蓬勃发展的能力

联盟可以非常有效地代表其成员在诸如协作、政策或收购的排他性事务上的需求。由于其管理模型的本质和有限的获取资金的机会,当有竞争性的替代方案时,它们很少能足够灵活,以至于无法繁荣

一个管理良好的专业协会可以是一个强大的竞争对手(如ACSIEEE)。这需要董事会意识到对其商业运作进行投资的必要性。竞争非常困难的领域是,由于缺乏进入资本市场的渠道,无法进行最大规模的运营

虽然商业公司可能存在管理缺陷,但即便是最根深蒂固的老牌企业也能在面对市场竞争时进行创新

我们可以轻松地在这张清单上增加一点,即人才管理,营利性组织在其为人才和成果支付的乐意程度上会超越竞争对手。哦,我们刚刚提到管理了吗?但是,如果这个列表能够通过合作得到扩充和改进,我们会更高兴。我们希望在这篇文章的评论中找出一些好主意。

 

 




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