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【 书 名 】使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法

【 作 者 】[日]石田淳

【 ISBN 】978-7-5113-7053-2

【 出版社 】后浪出版咨询（北京）有限责任公司

【出版时间】2018-01

笔记

经营者或领导者要时刻考虑公司的利润。其实也就是考虑每名员工的生活和人生。 

经营者必须不懈努力，使公司不断发展。年轻员工对于公司的发展是非常敏感的。只有公司不断挑战新事物，员工才会感受到它的吸引力，并在此稳定下来。 

与一线员工直接接触、指导他们取得业绩的确是管理者的任务。但是如果公司没有明确的方向，也就是没有“加强人才开发”的理念，管理者自己也不知道应该怎样做。 

公司的理念是什么？公司奉行怎样的价值观？对这些问题的回答，每个公司都各不相同，并没有所谓的“标准答案”。不过这种“文化”会成为公司的长处，成为大公司所没有的优势。
对于一线员工来说，企业文化就是“直属上司”。直属上司以怎样的思想指导自己？直属上司如何看待公司？直属上司言谈举止如何？这就是一线员工眼中的“企业文化”，他们不会深入理解经营者头脑中的理念。
公司的高层领导者必须考虑能让理念和计划水到渠成地传达到一线的“机制”。如果不能将理念、计划贯彻到全公司并确立下来，说得极端一些的话，一线就会完全被中层管理者的“即兴发挥”所左右。 

要让每一名员工以及指导他们的一线管理者理解公司的理念及经营计划，也就是要使理念及经营计划“水到渠成”地传达并贯彻，是需要相应的机制的。建立这一机制时，最重要的因素是“再现性”。
“无论何时做”“无论谁来做”“无论何地做”，都同样可以取得优异成果，这就是再现性。 

用行为科学来说，“做不好”的原因只有两个：

• 不知道“方法”；

• 知道方法，但不知道“怎样坚持” 
  
  
  

希望员工采取的“有益行为”必须伴随着具体性。在行为科学领域，缺乏具体性就不能称为“行为”。
行为科学中有一条“MORS 法则（具体性原则）”，对行为做了明确的定义：

• M＝Measured（可计量）

• O＝Observable（可观察）

• R＝Reliable（可信赖）

• S＝Specific（明确化）

同时具备上述 4 项要素才能称为“行为” 

工作手册的意义并不是让员工理解公司的理念。“分解能够取得成果的行为，分步骤指出应该采取哪些行为来取得成果”，这才是工作手册的作用。 

常识因年龄、公司，或者国家及地区不同而不同，甚至每个人的理解也不同。有些人自己认为是“常识”，就武断地认为其他人也应该知道，他们在这个前提下从事管理工作。但是这样很难管理好兼职员工、临时员工等不同年龄段、不同国籍的人。 

“能干的人”的行为，很多时候都是无意识中完成的，没有对自己的做法进行行为分解。
他们都采取了“能取得结果的有益的行为”。这种行为在行为科学中称为“精准行为”。
将“能干的人之所以能干的理由”通过行为分解找出来，并传达给其他员工，这也是管理者的职责。
这项工作并非经营者的工作，而是要由一线管理者来做。 

传授“方法”的步骤：

• 制订步骤——制订指示具体行为的工作手册

• 确认精准行为是否增加——检查表

• 反复练习——采用系统脱敏法，制订子目标，“循序渐进”地做 
  
  
  

没有检查，工作手册就会流于形式。检查项目应该以能够取得成果的重要的“精准行为”为主。检查过分细化的行为，检查工作就成了“微观管理”，他们就会只做检查的工作而背离“创造成果”的初衷。 

有的一线管理者会按自己的想法随意指导员工。这样的话，企业是不可能实现“标准化”的。 

“检查者”也需要检查表。他们需要检查自己如何对一线员工的行为进行检查，并提交给上司。要使公司团结一致地向前发展，就需要这种机制。 

把人突然推下水并不能教会他游泳，“循序渐进”是克服不擅长的事情的大前提。 

人们坚持行为首先要有发起行为的条件，然后付诸行动，最后是这个行为产生“结果”。这个结果会促使人们进行（或不进行）接下来的行为。 

要增加或者减少目标行为，可以从三种途径来实现。

• 对行为“给予支持”

• 为行为“赋予动机”

• 降低难度 
  
  
  

金钱以外的报酬：

• A=Acknowledgement（感谢和认可）

• B=Balance【of work and life】(兼顾工作和生活)

• C=Culture（企业文化、组织氛围）

• D=Development【Career/Professional】（发展机会）

• E=Environment【Work place】(完善劳动环境)

• F=Frame (对具体行为的明确指示) 
  
  
  

企业哲学的构成要素：

• 全体成员遵守的“企业理念”

• 表明“期望目标”的“中期展望（经营计划）”

• “高水平员工的行为”表明了“应该以怎样的状态工作” 
  
  
  

日常业务本身很难让人感受到乐趣。工作中存在各种困难，并不都能转化为乐趣和愉悦。说到底，困难就是困难。
但是，如果工作，即坚持行为，会产生某种“成果”，那么即使是痛苦的工作也可以坚持下去。
工作是享受吗？不是的。
但是，如果通过行为的积累可以获得“成果”，公司具有可以获得“成果”的“机制”，所有人就会自觉地坚持能够获得成果的行为。
每一名员工的行为的结果，就是公司“百分之百实现目标”。