1.高质量是维续企业永续经营的关键

高质量的成本不仅不是高成本，高质量的成本不仅是最低的，也是提高企业竞争力，基业常青企业，打造“百年”老店的关键。日本的管理阶层采纳了连锁反应的观念，从1950年开始，大家的共同目标都是“质量第一”。

 2.提高质量的流程图

质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及设计来产品与服务。从图中可以看出，从研究、设计、材料与设备采购、到生产、装配、检验，最后营销各个环节共同作用决定了产品的质量，因此，质量涉及企业的各个层级、各个岗位，必须全员参与；但除了每一个部门、每一个单位和每一个人都做好自己的工作之外，更重要的是高层领导重视质量工作，做好系统设计以及部门、专业的协调等问题。

 3.致命恶疾

一是缺乏统一一致的目标；

二是短视急功近利；

三是绩效考核和评估；

四是管理层频繁流动、跳槽成风；

五是管理层只注视看得见的数字，不关注看不见的数字或指标。

领导任期短，为了获得升迁，必须在短期内出成效、出成绩，当然只关注短期成效、关注数字、关注指标。换领导，如换单位。

体现在高校和科研单位，只重视数量，不重视水平和质量。XX大学发表一篇SCI论文，奖励1万元，有人每年发表几十篇论文。为完成专利指标，YY公司每年投入800多万元。冯学荣:印度在大英帝国殖民时代，曾经有一个很经典的案例，当时德里地区的眼镜蛇泛滥成灾，对人们的生活造成了困扰和威胁，英印殖民政府为了消灭眼镜蛇，设立了经费奖励猎蛇者，鼓励人们捕杀眼镜蛇，每杀一条，奖励多少钱。这个经济政策实施不久之后，人们很困惑地发现：眼镜蛇不但没有减少、而且是增加了，拿着死蛇前来领赏的人们越来愈多，英印殖民政府一查才发现：原来有很多“刁民”为了领取政府的赏金、竟然办起了养蛇场。不是所有成效都可以量化，非要数字化、非要量化，就是把复杂问题简单化了。

进行绩效考核、进行排名，首先是无视正态分布的现实；更严重的是在进行零和博弈，是在鼓励内部竞争，打击合作。