18.唐纳德·e·彼得森

福特汽车公司前董事长兼首席执行官

如果企业、社区和政府能够找到更紧密合作的机制，美国就可以恢复其竞争精神和能力。我同意戴维.加文的观点，即波奖是一种将重建美国国家力量的催化剂。

我完全同意加文的观点，这并不是暗示这个奖项是一种万灵药。对公司来说，在波奖评审中获得高分，很难保证未来商业成功。然而，它代表了一种应对未来挑战的能力水平。对美国来说，像波奖和总统的奖励不会保证经济的强劲，但可能是平衡传统经济和经济因素的关键，而这绝对是提升未来竞争力的关键要素。

与其他协议一样，波奖标准也有其缺点，但所有的问题都是可以公开讨论、批评和持续改进的。当福特用这项标准开展自评价时，公司内部对某些因素进行了激烈的辩论，特别是那些衡量员工绩效、评估教育和培训的因素。

不仅在福特公司，在学术界，在其他私营组织，在公共部门(包括NIST)还在继续对标准进行争辩。争辩的结果，将不断完善波奖标准。

除了标准，评估过程还提供了改进短板的机会。福特在1989年申请波奖，通过了资料审查，接受了现场评审，最终获得了波奖。在申奖过程中，我们获得了巨大的洞察力和跨越公司边界的学习机会，尽管由于福特公司规模比较大，申奖过程似乎显得有些紧张。

创奖对福特来说是件好事。从我观察和阅读的内容看，这一过程已经而且将继续对美国有利。

但创奖也存在陷阱。首先，公司可能更关注这个奖项，而不是在这个过程中进行自我检查和学习的机会。购买现成的解决方案或强迫公司符合标准是企业自我欺骗和管理不善的表现形式。它们掩盖了使用这些标准作为评估公司方法的框架、检查这些方法的应用情况以及评估结果的潜力。这些都是改善管理过程中必不可少的、建设性的步骤。另一个危险是获奖后不可避免的失望。在竞争激烈的市场中，获奖后的放松对公司构成了真正的威胁。

波奖为福特提供了一个重新审视自己的独特机会。我担心的是，我们还有更多的事情要做，以实现我们的成功愿景，我不希望我们团队中的任何人被误导，相信我们已经“成功了”。

显然，创奖过程并不是解决美国竞争力问题的全部答案。但它确实提供了一种方法，使质量达到平衡，使之成为一种伦理，并鼓励团队合作。我们应该不断完善波奖，而不是放弃波奖。

19.布鲁斯·m·欧文

首席执行官

澳大利亚企业

圣伦纳德,澳大利亚

尽管作为一个局外人，我不愿意对美国波奖发表评论，但我参与澳大利亚质量奖管理也已经有四年的时间，而对波奖辩论中提出的许多问题也同样适用于澳大利亚质量奖。

不管怎么说，波奖已经成为美国工业转型的焦点。质量大师、企业领导和学者关于质量和竞争力的辩论，是值得庆贺的一件事。

该奖项肯定会被批评。任何奖项都是对绩效进行评估的模型，正如质量先驱戴明所言，“所有的模型都是有缺陷的，当然其中一些模型是有用的。”波奖既有缺陷，也有用。有些人可能接受这种模式，而另一些人则可能拒绝这种模式。我相信我们会在适当的时候看到这样的奖项改变他们对标准和认证，评价和奖励制度，以及战略规划目标及其应用等的看法。

加文认为，对波多里奇奖奖困惑的核心是对标准的误理解和对模型的不同看法。我认为他是对的。但这确实凸显了我们需要大力促进对任何此类奖项的最终目的以及申奖好处的理解。按照这些思路有助于解决他提到的三个误解。

误解1: 准备波奖申请和现场评审需要花费大量的费用。那些仅看中获奖或营销机会的人，可能会抱怨评估过程的成本。如果他们把它看作是对公司转型的投资，那么成本就会相对较小。我们的得奖者认为，申奖的主要收获是对商业运作的改善及其对员工的影响。

误解2:波奖是有缺陷的，因为它无法预测一家公司的财务成功。我们也有这种反对意见，尤其是在当前严峻的经济形势下。寻求短期财务收益的公司可能不会创奖(尽管不一定如此)。正如加文所说，获奖既不是获得短期财务收益的必要条件，也不是充分条件;试图找到财务绩效恶化与波奖之间的因果关系，似乎是徒劳的。

误解3:波奖不授予卓越的产品或服务质量。我发现，支持这种观点的人通常都不理解标准，或者倾向于把质量视为最终的结果，而不是一条通往长期竞争优势的道路，或者只看到最终结果，而忽视产生它的复杂过程。

我们我与波奖建立的同一时期推出了澳大利亚质量奖。另外，我们最后得到了非常相似的标准和程序。但是，我们改变了评奖过程，从评选单一获奖单位变为对达到特定绩效水平的单位授奖。这样我们就会有更多的获奖单位。另一个主要的区别是，澳大利亚质量奖对政府组织和私人企业都是开放的。他们在相同的类别——大型组织、分公司或部门，和小微企业内评选。我们不区分制造业和服务组织。

今年，我们邀请了两名波奖评委加入我们自己的评审小组，共同分享经验，并为我们的奖项带来一种国际视角。此后，我们对波奖的评奖过程有了更好的理解，而在这方面，我们选择了将我们的评奖标准与波奖评奖标准紧密地联系在一起。

我们还决定引入一项更加严格澳大利亚质量奖，它的标准高于波奖标准，并且只有获澳大利亚质量奖的组织能够申请。为了帮助公司赢得这个奖项，我们计划使用一个持续多年的评审过程，其理念类似于戴明奖，而不是用于澳大利亚质量奖的单一评价方法。使用的标准是相同的，但是标准要求的指标要高得多。

当喧闹声结束时，我相信波奖将深刻影响未来的管理。有了这些变化，我希望我们的澳大利亚质量奖也能够产生类似的影响。

20.诺曼·e·理查德

施乐公司副总裁

我不同意戴维.加文的观点，即批评反映了批评者对波奖评奖过程的误解。赢得波奖只是锦上添花而已。任何一家按照波奖标准开展自评价，并将评估作为一个持续改进路线图的组织，在我的观念中都算获奖组织。

施乐经常是被批评的一个例子，赢得这个奖项这家公司花了很多钱。这纯粹是无稽之谈。在创奖过程中我们确实投入了大量的资源来评估我们与美国一些标杆企业的差距，并据此实施改进计划。在创奖过程中，我们发现了500多个短板——改进项。我们将这些短板列入质量提升计划中，并采取相应的措施来改进它们。施乐在创奖过程中投入的资金已经在质量和降低成本上获得了很多倍的回报。任何了解评奖过程的人都明白，你不会花钱来买这个奖项，你钱投入到了持续的质量改进中。

加文正确地指出，波奖已经催生了“在这个国家很少见到的企业之间分享经验的现象”。这是20世纪90年代美国竞争力的一个关键因素。美国陷入了一场争夺全球经济霸权地位的激战，这已经不是什么秘密了。现在是美国公司开始互相帮助的时候了。在施乐，多年来我们一直在通过一个叫做竞争标杆的过程来向美国优秀的企业学习。它使我们成为一个更好、更有竞争力的公司。

既然我们已经赢得了波奖，我们乐于和其他人分享。自从获奖以来，施乐已经接待了很多来自美国最大公司调研人员，看看波奖哪些方面好，有哪些不足。我们的员工已经向超过12.5万的客户提供了2500次个演示。这对他客户有好处，对我们也有益。

对批评波奖人，我建议他们读一读加文的文章。这是我在权威杂志上看到的第一篇深思熟虑的、客观的说明波奖作品，它回击一些对波奖最常见的误解。

21.阿历克斯·达阿伯罗夫

泰瑞达董事长兼总裁

日本的竞争在许多行业引发了美国公司的危机。在我们的情况是，泰瑞达最大的产品线是半导体工业的自动化测试设备。自20世纪80年代以来，我们看到美国半导体产品的市场份额从52%下降到37%，而日本的份额从32%上升到49%。我们的设备市场和半导体一起转移到了日本。我们需要在远东地区更有效地进行市场营销，并在价格、性能和质量上建立具有全球竞争力的产品。这不仅适用于半导体测试设备，也适用于我们其他部门的产品，所有这些产品都与电子工业相关。

当我们试图实现这些新目标时，我们不得不重新思考公司的管理。我们在80年代中期开始实施质量计划，并在1989年实施全面质量管理。我们承诺在1994年之前申请波奖。

波奖是美国公司应对世界竞争挑战的最明显的迹象之一。戴维.加文准确地描述了波奖的运作情况，以及它对美国工业的贡献。除了戴维.加文指出的对奖项的批评之外，还有其他一些需要研究的问题。

1.波奖评奖过程应该是一种竞争性，还是一种能够使公司获得奖励的考试。在日本，戴明奖的标准和评判程序与波奖非常相似，但任何得分达到或超过75%的公司都可以获得戴明奖。尽管加文说，获奖者慷慨地提供了建议和信息，但该奖项的竞争性的特点使得奖项鼓励竞争，而不是合作。而申奖竞争失败者的行为可能不会像赢家那样积极。此外，遴选过程必须保密，这可能导致不公平和政治的呼声。如果我们采用的是一个类似于戴明奖的过程，那么唯一的问题就是审查员的能力和客观性。可以通过严格的得分规则，奖获奖企业的数量控制在合理的范围。

2.如果该奖项反映了美国的普遍需求，那就是美国制造业在每个市场中都是最低成本的生产者。加文指出，波奖不能将所有的管理领域中包括在评估范围内。他提到财务绩效是一个很难评估的领域。财务绩效通常取决于销售额、价格和成本，而销售额和价格因素则难以评估。但是，成本削减过程有效性通常可以评估。这篇文章提到，审查人员关注减少周期的时间，也同样关注降低成本的方式。

在日本，全面质量管理计划中将包括不断减小成本作为一个关键目标。日本企业认为，只有成本最低的企业才能赢得长期成功，无论选择什么的市场战略。市场战略选择的决策过程不属于TQM计划，但是一旦制定了策略，TQM计划就会推动质量提升和成本削减。泰瑞达在日本的客户每年都要求降价，他们称之为“cd-10”计划，或降低10%的成本。他们希望在每年的价格中反映出学习曲线。

过去美国工业的成本削减计划导致了质量的恶化，这削弱了企业的竞争地位。20世纪80年代表明，提高质量在市场上是有好处的。上世纪90年代一个残酷的价格竞争的全球市场中质量将更为重要。