15.凯特.麦基翁

麦基翁公司CEO

在上世纪90年代波澜壮阔的全球经济中，美国最不需要的就是满足规程和标准的“领导力”。波多里奇奖的危险在于，它在鼓励扼杀人类创造力的官僚主义。”从本质上来说，它意味着由更高阶的权威来决定什么是最优，而其他人则忙碌于实现由权威们制定的方针、政策和规则。

戴维.加文认为波奖不应该是反映企业综合绩效的奖项，但在波奖标准中缺少了创新的内容，我认为这是标准最主要的缺陷。如果这个奖项的目的是为了提高美国企业的竞争力，那么政府需要改变激励官僚主义和打击创新的状况。

1951年，日本设立戴明奖，以推进管理创新。我们怎么可能指望美国在1992年鼓励企业凭借从日本“拿来”的方法来赶超41以年就已经行动的日本企业呢?难道我们现在最需要的不是培育创新吗?

16. 德鲁·佩克

唐纳森、拉夫金-詹雷特公司副主席

正如戴维.加文所宣称的那样，尽管“波多里奇奖里奇奖”已经成为“改变美国商业的最重要的催化剂”，但很难理解为什么波奖成为了改变美国商业的必要条件。在波多里奇主政美国商业部的时期，质量问题让美国企业丢失了巨大的市场份额。我想如果波多里奇还健在的话一定会为质量不是在市场中得到褒奖而感到遗憾。

在20世纪80年代早期，惠普公司发布的一份内部文件，显示美国和日本制造的动态随机存储器（DRAM）质量之间存在巨大的差异。尽管这份报告在硅谷引发了深刻的自我反省，但很少有美国半导体公司能够(或愿意)对此进行深入研究。到1985年，日本已经占据了全球DRAM市场80%的份额，除了两家美国制造商之外，其他制造商都被赶出了这个市场。讽刺的是，其中一个受害者就是1988年波奖得主摩托罗拉公司。六西格玛质量来得太晚，无法挽救摩托罗拉公司的DRAM业务。

如果需要一个政府资助的奖项来激励美国企业去打造具有全球竞争力的优质产品，那就去做吧。然而，问题是，为什么在波奖稀缺的情况下，如此众多的美国工业一直不愿在提升质量方面进行投资，几乎没有采取任何其他途径(包括保护主义)来避免这种情况。

不管动机如何，波奖可能已经助力提高了工业界的整体质量，当然也提升了波奖的知名度。然而，加文认为应对波奖进行审视。具体地说，在“神话3”(凯迪拉克批评)中，他总结道，“波奖的应处在中间”，即波奖奖励的目标不仅仅是简单的产品质量，而应该是产品质量与管理整的体质量之间的平衡。这给波奖造成了一定程度的尴尬。

加文认为作为一项面向简单产品或面向服务的奖项，高级管理人员不会将其视为“他们应当承担责任的事情”。任何公司的高层管理人员都报有这种态度问题。应从高层开始重视产品的质量。

更重要的是，产品质量是整个组织协作运行的最终结果。如果失去波奖评估因素的综合影响，就不可能提供高质量的产品。因此，将奖项的关注点限制在产品质量上，就可能评估组织的大部分绩效指标，就像派遣一个审查团队审查大部分绩效指标一样有效。此外，它将自然回应第一个批评——对许多公司来说，申奖是一项复杂而昂贵的任务。

波奖应该被看作是一项旨在帮助美国工业回归质量之路的初步尝试。要达到加文所说的“理想状态”尚需多年时间的实践。波奖管理人员应该谨慎地使用波奖标准，并重视灵活性，就像对待他们所尊敬的公司一样。

17.司马正次

MIT 斯隆管理学院访问教授

我同意戴维.加文的观点，即波多里奇国家质量奖应该基于过程，而不是基于财务结果或卓越的产品质量。但是评审的结果必须有足够高的可信度，才能被社会认可。举个例子，如果这个奖项与知名的实施多年的如汽车调查等奖项等之间存在较大差异，则波奖可能会失去对改变美国商业的影响力。

该奖项的重要成果之一是推进了TQM实践提炼和传播。通过每家企业的波奖争创过程推进了TQM实践的传播和应用。多年来，我有幸听取了许多美国公司的质量改进报告，但不幸的是，大多数情况都令人失望，这些报告往往过于抽象，过于概念化。波奖制度必须克服这些不足，并鼓励企业创造出具体的和实用的提升质量的措施和方法。

波奖只有5年的经验。就像任何的产品或服务一样，它也需要不断的改进。当你认为波奖已经“完美”的时候，你就失去了改善它的机会。