12. 菲尔皮斐尔

麦肯锡公司负责人

在戴维.加文的文章中指出波奖在提高人们的质量意识和对全面质量的兴趣方面取得了巨大的成功。去年分发了18000份波奖申请表的事实表明波奖以及全面质量受到了极大关注。

还有批评者认为该奖项过分鼓励企业关注赢得奖项，而不是专注于切实提升其产品或服务的质量。如果企业确实开展了有效的质量管理活动，那么想赢得奖项又有什么错呢？我认为争论的重点应该放在波奖在促进质量改进活动的成效方面。

目前，越来越多的质量改进活动似乎是无效的。在麦肯锡的客户中，我们看到了许多企业的全面质量管理活动并没有取得实质性的成效。越来越多的企业高管私下向我们表达了他们对质量管理活动成效的担忧。在麦肯锡最近的一项关于质量活动的调查中，超过一半的受访企业表示，他们的质量管理活动可能处于停滞状态甚至已经失败，这些意见很可能来质量管理的专业人士或者是企业的高管。

问题的根源是什么呢?虽然有很多因素，但有两个最基本的原因。首先是在质量管理或其他类似工作不是企业发展战略重点之时盲目开展TOM。例如，如果企业发展战略重点是新产品的导入、业务转型、与其他企业竞争或者是重组等其他目标，TQM可能不是一项正确的选择，对企业来说专注TQM可能分散企业的精力，甚至是危险的。管理人员在实施TQM时应综合考虑企业的竞争形势、发展战略和整体需求、TQM的价值并选择合适的时机。

由于波奖延续了对TQC宗教般的狂热，从而有意无意加剧了这一问题的严重性。太多的管理团队已经接受了这样的认知：全面质量管理是解决所有问题的灵丹妙药，如果有企业不这么做则可能会面临无可挽回的失败。为了激励企业实施全面质量管理，应该围绕企业的需求和发展战略，制定一整套的波奖标准(确定TQC的时间、活动程度、投资水平)。换句话说，我们需要明确：根据企业战略需要，企业全面质量管理在企业发展中的地位、以及全面质量管理是否符合并支持企业主营业务的发展?而现在，正如许多人所说，波奖可能是适得其反——激励那些在全面质量管理活动上投入最多的企业，而不考虑实施TQC成本或取得的成效。这是问题的第二个原因。

许多停滞不前的TQM活动都不是以结果为导向，这也是波奖被诟病的原因之一。由于价值创造过程占了（1000分中的）750分，过分强调了过程的重要性而对通往可持续结果的路径则重视不够。波奖延续了TQM的“只有有过程就能够保证结果”的理念，继续激励“只要干”。通常，不重视过程与结果的相关性。尽管这种方法可能有助于克服组织早期的惰性，以及过度关注财务结果的负面影响果，但它却导致了TOM活动中常常包括以下缺陷:

（1）不能紧密结合企业的战略重点；

（2）质量决策不能紧密结合企业的市场绩效和财务结果，总之只有当高客户满意度可以吸引更多的回头客、可以提高价格、增加推荐或降低服务成本时才会对客户进行投资；

（3）几乎没有可持续性的影响——标准只关注具体的“活动”。

（4）员工困惑:“我们为什么要这么做，我们的目标是什么?”

与流行的全面质量管理或正统观念相反，我们发现良好的结果导向管理实际上是通过外在激励和内心的热情来推进的。一个良好的结果导向管理不寻求一时的财务结果。相反，每个员工都清楚，质量活动的目标是随着时间的推移逐步提升其业务绩效，员工将此目标牢记在心。

   加文指出：认为这个奖项从来没有把质量与企业的绩效联系在一起是不对的。如果波想要激发美国企业追寻高质量，不可能通过实施与结果无关的质量活动取得成功。随着时间的推移，应该对实际结果给予更多的关注。波奖需要强调的是，如果你不是在做正确的事，“仅仅做”远远是不够的。