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高校绩效考核的是与非 精选

已有 6783 次阅读 2020-1-15 12:02 |个人分类:大学之道|系统分类:人文社科| 绩效管理

临近学年末,高校每个单位都在进行年终绩效考核。绩效考核结果直接影响着教师个人的收益,所以这项工作对教育和教师的影响是巨大的,甚至影响着教育生态,影响着教师个人的心态与教师团体的集体意识。

在教师绩效考核中,普遍的做法是把教师的各项任务数量化。比如对教学进行工作量赋值;对科研进行科研工作量赋值,对人才培养进行人才质量赋值。然后把各项赋值加起来,即得出一个教师年工作总量,也叫绩效值,根据绩效值可以直接兑换成收入。这种简单的方法可以直接进行量化的比较与赋值,由于其简单直接,因之受到普遍采用。

其值得肯定的地方是,让教育者、教师特别是教育管理者有了简便的管理工具和管理目标,易于短期内产生效率与效能。这也是被普遍采用的原因之一。其不足也是显而易见。那就是让教师变成工具,让教育变成市场,在一定程度上异化了教育生态,扭曲教师心灵。

而改变它的办法虽然有,但不易操作,因之较少被教育管理者采用。最为主要的方法是分类管理与个性化管理。分类管理即把教师分成不同的类别,如高校可以把教师分成管理岗位、教学岗位、社会服务岗位、科研岗位等。个性化管理,即因人设计岗位,因人设计目标,不追求数量,追求质量,保持大学的宁静、保持教师心理平静,激发教师内心的潜能,让教师可以按自己的兴趣做自己喜欢做的事。

说着容易,做着难。实践中,很难界定这样的人性化绩效设计。中国高校难以容忍像纳什那样三十年不出成果的教师,按目前中国大多数高校的绩效考核,这样的人也基本上被早早辞退了。

年终对管理者、教师心灵折磨的绩效分数,真是让人爱恨交加。




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