导师和项目主管是科研创新工作的发起者，指导者，和管理着。其中，导师对研究生的科研创新理念的塑造和技能的培养影响深远；而项目主管对新入职的博士后的科研创新能力的进一步提升至关重要。显然，为了确保科研创新工作持续发展，科研创新事业能人辈出，我们不仅要建立一套行之有效的方法，以选拔和培养富有潜力的研究生和博士后；而且还要有一些符合实际的规范或要求，以鉴别导师和项目主管在塑造与培养研究生科研创新理念与技能，促进博士后成长的综合能力。时至今日，我们似乎对选拔高素质的研究生和博士后有基本的共识，并通过各种手段（包括笔试，面试，学历资料和推荐信函）进行严格的筛选。然而，我们对导师在塑造与培养研究生科研创新理念与技能，项目主管在促进博士后成长的综合能力鲜有系统性的评估。虽然从理论上讲，导师和项目主管与研究生和博士后之间的选择是相互的或公平的，但现实的天平严重地偏向于导师和项目主管一方。换言之，凭借各种测试手段，学历资料和推荐信函，导师和项目主管在选拔未来研究生和博士后时，像戴了一副洞穿万物的X光眼镜，一览无余，纰瑕无掩。与此相反，由于对导师和项目主管的才智与能力缺乏客观的判断，很多研究生和博士后在选择未来导师和项目主管时，往往雾里看花，稀里糊涂地作出一生中非常关键的决定。下面，我通过回顾自己在海外读博和做博士后研究的经历与遭遇，并结合自己的理解和体会，谈谈理想的或德才兼备的导师和项目主管所应有的特征，从而为研究生和博士后在选择未来导师和项目主管时提供一些借鉴与依据。

我的导师。我从国内本科毕业后，到了澳大利亚墨尔本大学攻读寄生虫免疫学博士学位。我的博士研究导师是一位具有国际视野（出生于印度，7岁随英裔父母移居新西兰，在那完成本科，继而到澳大利亚读博，后回新西兰某大学做了两年讲师，再到澳大利亚墨尔本大学任职），科研天份，累累成果（发表了不少高水平文章，有2-3个资助项目同时进行），和安全感（担任reader，相当于副教授）的寄生虫学家。长期以来，人们一直认为，动物只有经过绦虫感染，才能产生特异性免疫。导师设计了一个非常巧妙的试验（将绦虫卵里的幼虫人工释放出来，放入一个筛状小管，然后植入羊小肠，让幼虫在羊小肠环境里生长，但不能进入羊体内完成感染程序）证明动物并不需要感染，只要暴露于幼虫的分泌/代谢物（或抗原），就能产生特异性免疫。这个重要突破于1971年发表在Nature（导师是第一作者兼通讯作者），为后来用基因手段研制出世界上第一个高效的寄生虫疫苗打下了坚实的理论与物质基础（此结果1989年发表在Nature，导师是通讯作者）。我的博士研究副导师是一名澳大利亚土生土长的免疫学博士，毕业后在导师手下任职。副导师有一定的科研天份（没有第一作者或通讯作者的Nature或Science文章），成果尚可（我刚到时，他在寄生虫方面的研究时间不长），安全感一般（担任项目资助的research fellow），在免疫学技术方面给了我有益的指导。在我的博士课程末期，副导师用了我的一些实验结果，以第一作者身份（我为第二作者，导师为第三作者）发表了一篇研究报告。随后，我用自己的实验结果写了3篇稿件（我为第一作者，副导师为第二作者，导师为第三作者），送交导师和副导师审阅。导师阅后，很快给了反馈；副导师直到我毕业离校都没有回复，致使我一篇稿件也没投出去（我遵守规矩的代价）。我跟导师提起此事，他直摇头，但也无可奈何。考虑到我的两个师弟（一个来自丹麦，另一个来自瑞士）在博士课程后期都分别发表了2篇文章（副导师为第二作者，导师为第三作者）；还有，澳大利亚是一个“红脖子”国家，在1970年代才废除“白澳”政策；副导师以太忙的原因不审阅我的稿件看来纯属托词。导师在我博士论文完成后去了科研机构担任更高级的职务，副导师继承了导师的项目；至于副导师以后是否变得开明一些，我不得而知；因为我毕业后转行分子微生物学，与寄生虫学没有了交集。从这一点看，副导师的损人不利己，杀敌一千，自损八百的行为似乎得逞了；然而，正是他的狭隘与偏见，让我有了在寄生虫学之外的领域检验我在博士课程期间归纳总结出来的三点创新策略的机会；也激发了我巨大的内驱力，在生物医学书籍编辑的广度和数量上，树起一个后人难于逾越的标杆。

我的项目主管。我博士毕业后，分别在研究所，大学和生物科技公司做了3个不同的科研项目，至少跟三个项目主管打过交道。第一个研究项目在澳大利亚某州政府所属的研究所展开。项目主管是一个来自新加坡的华裔，有一定科研天份（没有Nature或Science文章），成果不错（发表了不少文章，有2个资助项目同时进行），和安全感（担任principal scientist）的寄生虫学家兼微生物学家。在以前的寄生虫学会议上，我曾跟他有过交往。面试时，他问我，你的博士论文似乎有很多可发表的结果，为什么你只有一篇第二作者的文章？我把副导师不回复的情况如实告诉了他；他说遇到这种事，应该再次修改稿件后寄给导师和副导师，提醒他们一定时间不回复，就当同意了，会直接投稿。于是，我照此做了。如前，导师很快给了回复，而副导师依旧音信杳无。随后，我将这些稿件分别投出，陆续都接收发表了。依样画瓢，运用博士研究所获得的结果，我在不长的时间里，一共发表了7篇文章（我为第一作者兼通讯作者，导师为第二作者，副导师为第三作者）。仗着博士研究归纳总结出来的创新策略和项目主管的全力支持，我在8个月内取得了关键性的突破，提前达到项目的主要目标。两年后，项目主管到别处任职，项目的行政管理转到所长名下。这位所长没有多少研究天份，没有多少文章，安全感也一般（担任代理所长）；他通过手段从我做的研究项目中“讹”了几篇文章，助其后来另谋新职。第二个研究项目在美国南部某大学进行。作为土生土长的美国南方人，项目主管是一个缺乏科研天份（没有Nature或Science文章），成果一般（发表文章不多，且每一篇文章或每一个项目都来之不易），没有安全感（担任助理教授，还需要一些成果才可能晋升副教授）的微生物学家。下面几个例子可说明其科研天份和安全感的缺失。首先，原来的项目设计根基不稳，经过详谈后，项目主管同意采用我的思路，使我得以在6个月内实现项目的主要目标，两年内投10篇文章（其中8篇发表），申请一个专利，还主笔一个新项目。其次，项目主管对研究报告能否接收没有清晰概念，以为堆砌的东西越多，就越有可能被接收。当时，我分离出了李氏杆菌的六个属的特异性基因，正寻找更多的菌株（每属现有5株，但需15-20株）去验证这些基因的特异性，才能发文章。项目主管建议我把六个属的特异性基因放进一篇文章里，东西一多，接收没问题。我告诉他，验证一个属的特异性基因需15-20个菌株，不管是放在一起还是分开来；既然如此，我们为什么不分开来，发六篇文章？他说，看来你只想多发文章啊。我回答，多发文章有错吗？后来，在另一大学当教授的他父亲顺路来看他，邀请实验室的人员去外面午餐。他父亲调侃说，你若能将一篇文章的东西，发成二篇文章，那才叫真本事。我对他父亲说，你儿子还要我把六篇文章的东西变成一篇文章呢。我问他父亲，你这儿子是不是像他妈啊？他父亲先是一愣，然后回过神来，笑着说：是的，是的。另外，我写了一篇用百分比来评估李氏杆菌致病力的文章，项目主管认为我以中学的百分比去挑战用了近百年的黄金标准[半致死率（LD50）]，有点自不量力，建议我不要投稿，以免失身份和丢脸。根据我的三点创新策略，这篇文章有66%可能性被接收，我不为所动。项目主管见劝不动我，又建议请院里懂统计的人审阅后再说。我回答，没有这个必要吧？因为审阅结果好，我会投；审阅结果不好，我也会投；这既浪费时间，还白搭一个人情。于是，我说，如果你们怕失身份怕丢脸，我可以把你们的名字拿下，我一博士后既没有多少身份可失，也没有多少脸可丢。出其意外，这篇以我为单一作者的文章投出去约三周，就直接收了。我把杂志编辑的接收信给项目主管看后，他尴尬地说，这回你又对了（上回我正确地判断了他原来的项目设计不可能得到有用的结果）。再次，为了顺利晋升副教授或出于“红脖子”原因，项目主管在审定我写的专利申请时，未经商议就将专利第一申请人从我的名字换成了他自己的。更有甚者，根据我获得的实验结果，我写了新项目申请的主要部分，项目主管只写了学校设施部分，最后定稿时，他将我的名字整个排除在项目申请之外。还有，项目主管以前没发过一篇关于李氏杆菌的论文，我来这2-3年，他忽然有了十几篇相关文章；于是，他利用我所得的结果，独自申请了一个美国农业部的基金项目，做李氏杆菌蛋白质研究（proteomics）。头两年，该项目申请都被要求补充实验资料，我给他补了；第三年项目申请获批，他请了一个美国本地博士后来做；三年后因为没有出太多新东西，不了了之。其实，倘若他邀我参与，我会建议他在系统性地删除转录调控基因的条件下，做蛋白质研究，可以测定各转录调控基因所管控的蛋白质数量与功用，在几年内发30-50篇文章（李氏杆菌拥有～50个转录调控基因），开辟一片新天地。他既然无诚意，我自当缄口不语了。第三个研究项目在澳大利亚某个不足10人的生物科技公司开展。作为黎巴嫩裔的澳洲人，项目主管是一个缺乏科研天份（没有Nature或Science文章），成果一般（发表文章不多，每一个篇文章或每一个项目都拿得不轻松），没有安全感（任职公司科技主管，但小公司随时可能关门）的分子生物学家。在与其首次正式工作谈话时，他拿出一个列了4-5项任务的表格；我看后说，这个表格列的几项任务，好像有些主次不怎么分明。他说，我们公司的所有任务没有主次之分，都同等重要（潜台词：我在这公司一手遮天；不管你怎么想，公司的事，我说重要就重要，我说不重要就不重要）。听完他回答，我心中万马奔腾，意识到“才脱虎口，又入狼窝”了。可想而知，一个思想僵化，自以为是的项目主管是不会有多少创新成绩的。他4年博士和随后7年项目主管的研究（包括手下5-6名高学历员工）只将关键的核酸甲基化转化过程从6小时缩短到3小时，便停滞不前了。而我在8个月内，运用不同的思路，将此过程从3小时减至15分钟。这一突破让公司得以续命，因为一种需要3小时样本准备时间的分子生物检测方法完全没有竞争力。越是平庸的项目主管就有越强的占有欲。果不其然，在公司高层会议上，项目主管毫不迟疑地将功劳归于自己，只字不提我的贡献。由于我没资格参加此会，具体情况还是参会的另一人，觉得不公，会后悄悄高诉我的。

理想的或德才兼备的导师和项目主管。根据我的经历和理解，理想的或德才兼备的导师和项目主管应该表现在以下几个方面：（1）具有科研天份[主要反映在所发表论文的新颖性；科研天份高的人眼光独特，思路清晰，善于去粗取精，引领潮流；有一定科研天份的人虽然不是行业拓荒者，但心有灵犀一点通，稍加提示就会在后续研究里取得可观的成果；科研天份匮乏的人往往思想僵化，自以为是，抓不住问题的要害，导致事半功倍，甚至无功而返]；（2）富有成就[主要反映在所发表论文的数量，业已完成/尚在进行的科研项目，和技术平台的完整性；不过，非第一作者或非通讯作者的论文要打折扣，付费论文要打更大的折扣；据我所知，有一个五人研究团队，5年里共发表了25篇文章；由于他们都是共同作者，从简历上看，他们在5年里每人都有25篇文章，事实上，他们在5年里每人平均只出了5篇文章]；(3)有安全感[导师或项目主管的职位不稳，可能会产生焦虑感和超乎寻常的占有欲，导致日后争名夺利]；（4)无商业纠集[商人的急功近利可导致利令智昏，商人的贪得无厌可引发巧取豪夺，这与科研创新所必备的理智思考，忘我钻研的风格相去甚远]；（5)开明[开明是一种宽容与设身处地的理解，而不开明主要表现为狭隘与难于理谕的偏见；后者可能导致将偶得的金块当作废铜丢弃；计划到“红脖子”地区学习或工作的研究生和博士后要把这一因素考虑进去，那些地区的科研创新相对落伍不是没有原因的]。

综上所述，导师和项目主管的才智与能力对倾心于科研创新的研究生和博士后的职业生涯有着深远的影响。在作出一生中极为重要的选择时，立志科研创新的研究生和博士后应当了解未来导师和项目主管是否：（1）具有科研天份；（2）富有成就；(3)有安全感；（4)无商业纠集；（5)开明。一般地说，科研天份缺，成就少，安全感差，商业纠集深，开明度低的导师或项目主管通常小心眼多，占有欲强，道德底线低。当然，这些源于澳大利亚和美国南部地区的经验之谈并不一定符合其它国家和地区的现实，研究生和博士后切忌生搬硬套，囫囵吞枣。还有，这个世界俗人多，完人少。研究生和博士后在选择未来导师和项目主管时，要依据自己的具体情况有所取舍。常言道，师傅领进门，修行靠自己。如果研究生和博士后有幸遇到一位德才兼备的导师和项目主管，一定要珍惜，力争让这段合作带来丰硕的成果和美好的回忆。如果研究生和博士后不慎或无奈地作出了次佳选择，也不要就此沉沦，自暴自弃；而是要将压力和阻力变成新的动力，以实际行动为下一次更佳的选择奠定基础。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。记住，时间永远在研究生和博士后一边，而不在导师和项目主管一边。