高德明 编译

201708

目录

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简介

一 机构内教练计划的类型

二 支持教练文化的六大特征

三 管理改变应该是一个系统的改变  

四 开端---为什么改变？

五 愿景与现状的思考

六 面对个人和组织业绩会下滑的策略

七 教练计划执行的具体要求

八 处理抵制情绪和行为的方法

附录：

主要倡导人的工作任务

改变代理人的工作任务

工作对象的理想行为

六、面对个人和组织业绩会下滑的策略

在做出改变，甚至是小小的改变时，有一点是肯定的，那就是个人和组织业绩会下滑。当人们进入一个不确定阶段时，这是一个完全自然的回应。在这个阶段，他们在日复一日的工作中奉行的经验法则改变了，他们对工作场所应该如何运行的个人的整体观念都受到了挑战。他们会开始问自己（或组织）这个问题，“这个改变对我意味着什么？”，个人感受的压力会增加。确实，机构的改变是健康和安全管理人员主要的压力风险区域。机构面临的挑战是如何将业绩的下滑最小化。你只有对你为何引入教练对话以及前方的道路很清楚，才会有帮助。更进一步，你可以采用一些策略和安全网给正经历变化的人们提供支持。基于我们的经验，有以下做法。

教练计划要成功，需要你完成一些主要角色的工作认知：改变的倡导者和改变的代言人，改变的对象。三种角色如下：

改变的倡导者：

你需要有来自机构最高层的支持以实施必要的机构改变。他们得与你的教练愿景中描述的要求他人具备的行为相吻合。支持者要完成一些主要任务以支持改变。关键部分之一是有适合你的愿景的资源，包括经济以及人力资源。

改变的代言人：

代言人可以是某一个个人或者一组人，他们肩负着使变化产生的责任。代言人从倡导者那里得到各自不同的角色，代言人聚焦操作层面产生改变，凭借倡导者的力量，使事物在更为策略的层面上改变。

改变的对象---目标人群：

谁需要从A点走到B点（改变）。

目标是那些需要改变的人（常常包括改变倡议者），很可能会经历以下问题中，至少也有其中一部分：

● 感到难堪，不自在，羞怯。

● 首先想到的是他们得放弃什么——而不是得到什么。

● 感到孤独，即使别人也经历着同样的改变。

● 相信他人只是做出这么多改变，他们没有改变的资源。

● 知道压力消失时，他们会以“正确”的方式做事。

倡议者改变的重要性：

在改变的计划中，改变倡议和改变代言人的角色一般是正式地被给予仅仅几个个人。然而，带头的人（倡议者），一般会在教练计划后展现全部的影响，也常常成为目标。他或她也可能为了给他人树立榜样而需要改变自己的公众或个人行为。机构中有更多的个人准备做倡议者，同时又是改变代言人，且把他们自己的行为与你的教练愿景中的行为相匹配整合就会更加成功。

为了影响他人，使其采用或改变某一特定行为，转而采用新方法进行工作，需要考虑以下四个基本要素：

● 你的行为和承诺

● 你和他人是怎样沟通的？沟通的内容是什么？

● 你促成真正的参与的程度

● 你个人冒险，促进他们冒险

你的行为和承诺：

你需要非常注意你人际交往的风格和行为。你可能发现稍稍反省一下改变的“目标”是怎么回事是很有远见卓识的表现。如果需要提高愿景在机构中的可信度得从高层进行模型的塑造。雇员如意识到需要改变其行为，需要提供机会给教练支持，他们审查高层的行为、态度，为的是实实在在地懂得需要他们做些什么。高层团队的仪式、行为和习惯，特别是主要的改变倡议者是最主要的。

机构高层人员的行为为什么如此重要？心理咨询显示：情况变得模糊扑朔（改变中）时，我们会更多地依赖他人来决定我们应该怎么办？我们会看同事、同行、经理和领导，寻求线索，如果机构领导展现出与教练愿景相符合的行为，他人会看重这一行为，从而效仿。

同样，有着承诺的研究也说明你的言行体现出来的对愿景的承诺方式会引发三个层面上他人的相应信念和行为。

● 如果以某种方式行事，形成与你的行为相一致的信念，支持你今后的行为。

● 人们做事是因为他人也这么做，他们相信这么做是对的。

● 人们做他人要求他们做的事，因为他们认同整个机构或其中部分，或许只是一个人，一个团队，一份工作，他们的经理。  

作为主要的倡议者，甚或作为过程中一个改变动因，任何偏离期望的行为会说明你的潜在的承诺不存在。

你与他人如何沟通以及沟通内容：

沟通方面已有大量研究(完整版请参见Hargie 和Dickson,2005)。以下是我们如何使信息更具影响力的纲要。

● 沟通者需要看起来值得信赖，具有良好的判断力，没有图谋，站在他们的角度说话可能失去什么。一个使得高度信赖的沟通者甚至可以劝说那些意见与之完全相左的人。

● 信息需要包括人们或亲眼目睹或听说过个人的生动例子。展现一个两面的观点更具影响力，尤其当有反对意见存在时。

● 信息应包括情感的内容，同时还有为引发必要的改变需要做的清晰乐观的细节，尤其消息是带有恐惧成分的。（如“只有每个人都为自己的业绩负责，我们公司才不至于被竞争淘汰。为了达到这一点，我们需要改变我们的管理方式，变成教练风格的”）。

● 如果比较舒服一点，观众接受信息的能力更强，他们可不期望强行兜售。

是否让人们参与教练计划：

在将教练计划引入机构内时特别相关的问题就是参与。一般情况下教练涉及到教练与学员之间的双方参与关系，这样一个参与性改变过程与教练的基调是一致的。你可能会感到鼓励员工参与改变过程是一个挑战，有可能提升不确定性和冲突，证据显示参与给个人和机构双方会带来实实在在的利益，包括以下的利益：

● 为了机构成果承诺、参与及更多个人责任。

● 对决策过程和结果的公平性有更多的觉察，因而导致最后决策的更多承诺。

● 我们对环境的把控和自我决策的需要得到实现。

● 能力的培养和业绩的提升。

● 避免扎堆思维。

你如何使参与的机会变得真实？信任是很难建立但容易毁坏的，管理宣言和实际操作之间的不和谐会减少你教练计划的成功。员工如感觉到敌意、被操控、受挫，可能从改变过程中退却，如果他们认为做出的决策不考虑他们对决策的贡献的话。非真实意义上的参与减低了人们将来参与的可能性。

基本上，如果你想让人们参与，你要让他们感觉简单，不受到威胁。

第二，确定人们有一个积极正面的参与的经验以及他们的输入是有价值的，同时将组与组之间的意见和对立情绪最小化。

你个人冒险，促进他人冒险和革新：

改变事物行事的方式需要个人冒险成分。你第一次想着手做一件事他们未曾做过的事，如，教练某人而不是告知他们你想让他们如何做， 这让人觉得奇怪。不确信将会有什么回应。你在冒险是因为你偏离了他人对你的期望，而且你正在偏离让人舒服的做法。

既然冒险是改变的一个部分，作为改变的倡议者，你可以采取下面很多步骤以促进他人冒险和革新。

● 在想达成教练计划过程中你会遇到困难，也会犯错误，你要积极主动地把这些问题和困难公之于众。这种做法传递了一个信息，即犯错误是没问题的，同时经营了他人对即刻成功的期待。

● 努力从个人-组织防御中解脱出来，聚焦人与人之间的交流，还有改变的任务---准备好挑战你自己和他人的习惯性防御机制。

● 确信人们在尝试新的，不同的行为方式时感到安全。他们需要口头及实际的支持、合作和容忍失败。

● 提升期望的业绩标准，提供进步监督程序，营造氛围，让人体察到优秀和个体、团体的责任。不被监督的行为会使人们习惯于做他们一直在做的，因为那样做他们会觉得安全、舒适。

(待续......)