高德明 编译 201708

目录

简介：

一 机构内教练计划的类型

二 支持教练文化的六大特征

三 管理改变应该是一个系统的改变  

四 开端---为什么改变？

五 愿景与现状的思考

六 面对个人和组织业绩会下滑的策略

七 教练计划执行的具体要求

八 处理抵制情绪和行为的方法

附录：

主要倡导人的工作任务

改变代理人的工作任务

工作对象的理想行为

三、管理改变应该是一个系统的改变

管理改变应该是一个系统的改变，而不是部分行为。

当引入教练计划，要求人们改变机构内他们思维行事的方式，一个系统思维的角度是有用的。所有的生命在稳定、持续、可预测状态中都会昌盛。且天生会有一个倾向，即会反对任何企图打破这种平衡的力量。对这一平衡的干扰，比如改变行为或思维的要求，有可能会遇到某种形式的阻力。

如果我们多了解一些系统理论，我们就会理解这种抵制的力量。我们作为个体时有着复杂的系统，我们还处于其他相当数量的系统中。在一个语境中，任何行为都是嵌入在一个反应、交互影响的系统中，不能孤立于系统之外。个体的行为被看成是对当前整体系统要求的一个回应。从这个角度很容易看到，要使行为发生改变，要求语境发生普遍性的改变。

我们看到在每个系统中有次级系统，次级系统彼此之间或多或少有可透过的、弹性的边界，在系统和次级系统中的行为期待一定程度上受制于我们的经历和形象，于是裹足不前，不愿改变，即使外在环境要求我们改变。Peltrer指出，若想在个人及机构层面进行行为改变，那么机构的系统及次级系统内的死板的期许、个人角色、行为、上下层级和联合关系都需得到重新审视，变得更加灵活。

简而言之，如要把教练活动有效地整合，机构的系统需要做出改变，需要提供一个不同的环境，另一个人们珍视且可参与的系统。为了取得更大的成功，教练对话引入之初就要做出详尽的考虑，以构成一个新的环境。

最好的方法应该是既积极主动又善于回应人们的行为、组织系统、过程、文化的整体方法。

四、开端---为什么改变？

你认为你指导什么类型的教练计划能促进你机构中人们的发展？你指导需要付出努力，需要小心关注才能保证教练像平常一样整合入商业活动。但是你真的度量了你想要进行的旅途的规模了么？以下问题（节选自Lamarsh和Associates ）能帮助你清楚了解你处在什么位置，若要成功需要什么。

● 为什么需要教练对话？

● 为什么你要开始教练对话之旅？

● 你想通过教练对话获得什么？

● 如果你不能成功地引入教练对话将会发生什么？

● 哪些力量（内外部）正驱动你把你的教练对话引入机构实践活动？

● 为何你不及早采取行动？

● 你不这么做会给机构带来负面影响，在负面影响初露端倪前，你能赢得多少时间？

所有这些问题的答案构成一个环境，这里教练对话被引入，还有关于教练对话的内容、对话实施的推动者以及时间表的期待。

也许你已经想要开始挑战教练方案的影响范围：什么才是现实的？这种现实状态将持续到什么时候结束？你马上需要的是哪些进一步的思考？

五、愿景与现状的思考

教练是从A点到B点的过程。具体来说，就是首先回答两个问题：

● 你对教练方案的愿景是什么？

● 你现在处在什么状态？

花时间回答这两个问题对于理解这个旅程的宽度和广度是重要的。这里我们要聚焦你如何可能更加详尽地回答第一个问题。

有了清晰、具体的目标，成功的可能性会更大。愿景是个体、组织改变的设定目标中一个有关联、重要的部分。正如任何愿景的练习，你的愿景越详尽，现实，可触及，你就越能实现它，确保偶然情况适当出现，减少不愉快的出其不意的情况出现。同时，在高度详尽的愿景和你的思想保持灵活性以适应情况变化之间会有一个平衡。

回答问题“你的愿景是什么”时，你的目标是对结构、过程、人们、文化有更详细的了解，有了这些你的愿景就会成为现实。假若只是简单地陈述“把教练对话引入来解决雇员业绩问题”不可能导致成功，因为企业是以一个系统的形式存在。你会发现图1对你规划教练愿景尤其有帮助。

为了更好地真正地理解你面临的任务，与你的教练愿景相关的有以下几个关键领域的问题需要探索：

● 沟通

● 员工参与

● 管理风格

● 决策制定

● 与顾客的关系（内外部）

● 聚焦质量

● 技术的使用

● 团队合作

● 酬答和认可

● 改变管理

图1

你把图1菱形中的问题用其他的词表述，用以包括不同的关键领域，把新问题放在四个不同的层面中来思考。比如，跟“沟通”相结合，菱形图中的问题变成了：教练对话成功运用后沟通会变成什么样？那么，什么结构和过程会到位来支持这个沟通，人们会有哪些能力，他们会如何行事等等。这样你就可以得到你的目标的全貌图。

1.我们教练结果最后是……变成什么样子，事物是如何组织的,怎样进行的？

2.这是一个什么过程和结构来支持上面的结果。

3.这个愿景都关系什么重要的人，他们将做什么，如何做，什么能力可以做。

4.人们如何认识和评论这个愿景，与他们的信仰和原则如何互动。

愿景练习给了你一个目标。为了理解你旅途的宽度你也得了解你的起点。回答“你现在在哪里？”从这里你可以开始规划实施。同第一个问题一样，需要足够详尽才能有用。参见图2中的一整套有用的问题来了解你现在身处何处。

这些问题的答案一起帮助你全面了解目前机构中教练和你想要达成的目标，需要做出的改变之间有一个差距。全面、系统的思考提醒我们目前图中的任何一部分的改变都会引发波浪效应，从而带来框架中其他元素的改变。这些计划好了的（或常常是未规划好的）改变会影响机构内部教练计划的发展。你把教练活动结合入机构的具体道路可能有时会出现雾霾，因为沿途困难会不期而至，当然也有绝好的机会出现。

图2

（待续......）

学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。