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[SF企业管理国际资料]焦点解决取向管理15:如果无效,那就换方案

已有 1458 次阅读 2017-8-10 15:46 |个人分类:焦点解决理论|系统分类:海外观察| 高德明, 焦点解决, 爱语焦点, SF教练, BDH模型

         焦点解决取向管理:如果无效,那就换其他方案

高德明团队 译编


Yoram Galli

关键词:焦点解决,本体论,存在,做,有,确认,选择,教练,第一顺序改变,第二顺序改变,范例,管理。

写的好专业,翻译的太直译……挑选核心部分,对于喜欢深入的朋友请看原文,其实核心内容就是不知道做什么的时候,变换一下自己的角色,我认为NLP的理解层次的方法,比本文的三个绕嘴的概念和模式要更好让人理解,不知道怎么做,就上推到不同的角色,这时候空间就更大了。从不同的角色再下切,方法就处理了,资源也会不同。——高德明老师)


摘要焦点解决(SF)方法主要集中在通过行动创造解决方法。在完成的过程中,聚焦什么是有效的很关键。“如果有效,就多做一点”引起教练者和来访者的注意,并寻找和确认认可更多的起效因素。方法还提示,“如果没效,就做些不一样的”,确保个体不会继续做那些没有用的。对教练者和来访者应该去探寻还有什么可以做,“它可以起效”。

但是,如果做些不一样的还找不到解决方法呢?什么可以取代“做些不一样的”?

这章提供了另一个角度:从做的维度到存在的维度,从“做些不一样”的变成“成为其他人”。

基于作者教练员的实践经验,本章演示管理者怎样在他的下属和来访者中使用模型。


背景

SF是关于创造解决方法,通过聚焦在哪些方法是有效的去完成目标,并且如果有效就多做一点的方法。这些原则开启了“解决主义者”和那些相互作用的人的频道。

Paul Z. Jackson和Mark McKergow的书中写到,改变在实践模型或观察模型中发生:“当一个人做些不一样的事情或观察不一样的事情时,改变会发生”。[Jackson / McKergow,2002:16]

爱因斯坦的名言:当用一样的思想不能解决问题时,我们必须重新审视世界”,这表明,创造解决方法在另一层、更高层次的思想。思想在这章中指同义词、定义和区别,如范例、理智、心灵地图、觉察、倾听和基本假设。

如果我们接受解决是在不同的意识水平之间,那一个人怎样到达这些水平中间呢?他真的可以离开他自己的水平来到达其他水平么?

……

本章提供了更多的篇幅描述“存在”,比做及行动都要多(尽管总会采取行动)。如后面所述,“存在”为“事实上的做创造了更广泛和更有意义的环境。

  ……

“存在-做-已有”模型

在许多出版物中,“存在”、“做”和“已有”是线性的,“做”是连接“存在”和“已有”的阶段。

不问一个人“我需要做什么去拥有我想要的?”,而是问“我是谁?”

标准程序如下:

1. 定义你现在;

2. 做出你定义的你现在=做;

3. 你会有结果=已有。


1

这里的关键是从宣示你是谁 你的状态(而不是一直聚焦在做上)开始,然后你就会有不一样的结果(已有)。

本章把“存在-做-已有”描述为同一区域的三个循环。

如在研讨会和文中呈现的“积极反馈的所有颜色”[Galli,SOL 2005],三个元素(存在、做和已有)都是表达的同一体。

例如,当管理者被问到他的职业时,他回答说“我是部门的头”,那下一个问题可能会是“这意味着什么?”

从有/已有同一体区间(循环)中看,答案可能如下,“我有目标,我有截止日期去完成,我有一个12位专家的团队,我有预算,我有办公室,我车和手机”。(拥有)

从做/正在做的角度看,答案可能如下,“我准备了一个工作计划,我分配了任务,我经营着团队会议,我跟着进程走,我实施顾客调查,我向我的CEO报告,我培养我的人”。(执行)

从是/存在的角度看,答案可能如下,“我是部门的领导,我是团队的核心,我是下属和顾客的头,我是公司的改革者”。(存在的状态)

2

BDH模型指出,作为人我们都会经过这三个循环。挑战是熟悉他们,使用他们,然后发展“存在状态”的能力和技能。创造存在状态是一个过程,这个过程有更高的价值,即使它看起来可能不切实际或更困难。此模型的一个基本假设是,圆形的中心价值更高,是意识水平。没有人是只有一个圆(同一体的区域),许多人都是在一个中心待的时间比另两个长。

“存在”区域移到“做”区域是主要的挑战。

它包含两个方面:

1. 做些不一样的

2. 从另一个意识水平做

此模型的另一个方面是:从圆的内部(存在)移到外部(已有)等同于从内部核心和重要情境转移到外部和事实上。

一个国际公司的管理团队,位于美国,在年末时,组织学习、回顾、评估和反省工作, 三小时会议在美国,并在视频播放。团队决定与他们的员工分享思想和所学内容。视频磁带发放给了公司的每一个员工。管理团队呈现了他们的成就和失败。

员工所捕捉到了是,管理层愿意公开分享他们内部的讨论。

最让我感兴趣的是该团队呈现他们成功和失败的不同方法。谈到成功,他们说到,“我们是我们所说的要成为的人。我们是我们行业中领先的公司。我们是‘整体’的例子:我们践行着我们所宣传的。我们说我们聚焦在客户上,而今天我们真的在客户服务上。”

谈到改善的地方,管理者承认它的失败:“我们自己必须诚实。随着我们显著的成就,也观察到了一些失败:我们在对顾客的迅速反应方面做得不好;我们在创新和发展新产品方面欠缺;我们在法国的经营有失败,在客户导向的网站是有失败。”

一些积极方面如成就在“存在”模型中有描述:“我们是‘统一体’”,而不是在已有模型中:“我们已交付”。

另一方面,消极方面如失败在“已有”模型中描述:“我们在… …方面失败”,而不是在存在模型中:“我们是失败的”,或正在做的模型:“我们失败… …”

在另一个领域,学校情境中,Kerstin Mahlberg和Maud Sjoblom在焦点解决教育中提出了同样的观点,积极范例是孩子作为一个伟大的人真正要学习和成功的方向——“存在”模型,而“问题学生”是通过行为或现象即孩子“已有”模型的描述:“通过外化问题,把它与孩子本身区别开来… …它可能会更容易谈论如何阅读‘绿巨人’(‘已有’),比讨论事实(‘存在’)而让孩子变得愤怒会更容易”。[Mahlberg / Sjoblom,2002:318]

总之,当管理者与下属有积极的关系或做积极的事情时,对“存在”区域是很有用的,然而如果讨论不想要的或消极的行为,表明指的是下属已有的。

这些同样适用于教练/顾问与他的来访者间的相互作用。

实践部分

BDH模型对管理者(和教练)主要的应用就是有可选择的范例,当做一些事情没有效果时就做其他事情即选择“存在”而不是“做”,意思就是,“如果没有效,就做些不一样的,如果做些不一样的没有效,那么就成为不一样的人!

当然,可以直接成为“存在”模型:如果没有效,那就成为不一样的人。”

在一个年轻女性的管理发展培训计划里,自信方面的工作坊,年轻女性管理者和经验丰富的秘书间的角色扮演。“管理者”的任务是通知“秘书”:由于大量的工作要做,她不仅不能像预计的早离开,而且还要加班两小时。

一次又一次,管理者在角色中都太温柔了,一点都不果断。训练者让她用不同的方式,大声讲。他还转向其他参与者询问“管理者”的作用,以头脑风暴的方式。

没有什么能帮助“管理者”。她看起来很无助,每一个人都觉得是个是失败的个案。突然,训练者提供了另一个选择。“现在我想要你重复你已有的同样对话”,他告诉她,“只有这次我想要你是头狮子!”。这起了作用。年轻管理者“转换了”她自己,成为一头狮子,她把指令咆哮向“秘书”,获得了同伴的赞赏。

有很多方法可以操作这种工作模型,以下是其中两种:一位管理者发现他的员工陷于困境中,他尝试了不同的方法试图去帮助他,但没有效果。

M:“告诉我倒目前为止你都尝试了什么?”

S:“我让顾客自己处理,但是他拒绝了。”

M:“你还尝试了什么?”

S:“我邀请他共进午餐,商量一下。”

M:“然后呢?”

S:“没结果,他仍坚持他一开始就想要的事情。”

M:“这可能对你是个奇怪的问题。回想一下你的表现,你是谁?作为一个存在你是谁?”

S:“我不确定。我想我与客户一起来参加会议有点神经兮兮。”

M:“假设你可以创造一个不同的自己,你想要选择谁?”

S:“好吧… …我可能会想要更确定,更有信心,并有同情心!

M:“好,那怎样选择成为一个富有同情心的、自信的人?”

S:“听起来很好!”

M:“很好,你现在就很好。现在说出来,就像你是他。”

S:“下次我见到他,我将会是一个富有同情心的、自信的人!”

M:“哇!在1到10的评分上,10代表:你完全是一个富有同情心的自信的人,那么你现在在什么位置?… …”

等等。

把自己作为一种“存在”或一种新的“存在”创造了一种新的范式,即情境影响了人及他周围的环境,并创造了想要的改变。

引自我自己:“如果一直是你自己的话,你不能成为你选择的那个人”,我可以走着辩论,并已产生了一些想要的改变。

效应并不是行动(做)中唯一的。他们影响着其他人的觉察和理解。

侨治.萧伯纳在《茶花女》一书中通过伊莉莎说到,“卖花女和公主间的不同是她怎样表现,她怎样被对待。”,表明“存在”的不同是通过其他人的倾听(觉察)表现出现的。

另一种方法是跳过确认“存在”这个“平台期”,直接朝向想要的“存在”状态。

M:“… …嗯,我理解你尝试了每件事情,你不知道怎样往前走。

S:“是的,我不知道我还应该做些什么。”

M:“因此,可能不是关于还应该做些什么。”

S:“还有什么—你的意思是?”

M:“假设从现在开始两年,一切都进行的很好。

   是什么在你身边发生着?

   你是个怎么样的人?

   什么发生了改变?

   你是谁跟现在又有哪些不同?

S:“我是我团队里一个很强的领导!我可能还是一个高级执行者。”

M:“哇,那真棒!现在你可以告诉我,往回看两年,是什么可能让你成为将来的你?… …”

“存在”作为一种创造性解决不一定需要是问题的答案或反应。一个人可以为他自己创造“存在”状态,作为他为具体情境、会面或计划中准备的一部分。

一个大型服务单位的管理团队,在移动电话公司,举行了一场关于如何提供公司服务水平的回忆。

他们最终选择聚焦在让他们自己成为一种新的“存在”状态。

他们宣称他们将是顾客的主人。

这帮助他们重新把顾客作为客人看待,不需要把程序和手续概念化。

一种新的情景和新的价值创造出来了,并已准备进行下一步。

2004年SOL国际会议上报告了相似的情景。瑞典团队称,作为他们准备的一部分,他们让自己成为想成为的人,选择成为参与者的主要部分。作为会议的报告者和参与者,我记得作为客人的感觉。

结论

因此从现在开始,问题不仅是“还可以做什么?”,还“还可以成为什么样的人?”

如文中标题所说:当著名的短语(“如果没有效,做些不一样的”)没有效时使用它。在你的专业计划里,把它作为另一种选择和另一种框架。

适应挑战,确认“存在”什么时候比“做”更合适,反之亦然。

任何时候你发现它更适合来访者或更适合你,聚焦在“存在”上(先处理存在)。

如果可以,使用它!

现在本体论教练要沉思的问题如下:

1. 在教练中,准备过程中什么时候为他自己选择“存在”状态。

2. SF教练陷入困境时,作为教练者什么时候可以做些不一样的,什么时候成为不一样的人。

谢谢你成为你自己!


REFERENCES

Fromm, Erich (1974): The Art of Being, Continuum, N.Y.

Galli, Yoram (2005): The Full Colours of Positive Feed-Back, in: SOL 2005 International

Conference, www.solworld.org

Heidegger, Martin (1962): Being and Time, Harper and Row.

Jackson Paul. Z. / McKergow Mark. (2002): The Solutions Focus, London: Nicholas Brealy.

Kohut, Heinz (1984): How Does Analysis Cure?, The University of Chicago, New-York.

Mahlberg, Kerstin / Sjoblom, Maud (2002): Solution-Focused Education, Mahlberg & Sjoblom,

www.fkc.se

Meier, Daniel (2005): Team Coaching with the SolutionCircle , Solutions Books

Watzlawick, Paul (1983): The Situation Is Hopeless, But Not Serious, W. W. Norton.

Watzlawick, Paul / Weakland, John H. / Fisch, Richard (1974): Change, W. W. Norton.


学习、练习、实践、反思、督导,是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。




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