在过去的25年里，大学发生了深刻的变化，但不是以改革者预测的方式。可以肯定的是，改革者的一些梦想已经实现，至少部分实现了。

•低成本的学位选择已经扩大，主要是由于大型在线非营利机构的努力，如南新罕布什尔大学和西部州长大学，它们打破了传统的大学经验，采用了新的人员配备模式。

•同时和异时的在线学习已经扩大，尤其是在硕士阶段。

•可替代的教育服务机构激增，包括MOOC、Coursera、edX、亚马逊和微软等科技公司，博物馆和研究所(有时与学位授予机构合作)。

•更快、更便宜的学位选择（证书、非学位证书和学徒）已经成倍增长。

但最大的变化发生在其他地方：

1、大学的组织结构已经变得更加复杂；

2、大学已经成为提供服务的中心；

3、研究生教育和职业教育大幅提升；

4、研究、拨款和合同的规模比过去大得多；

5、来自一系列盈利项目(包括夏令营和校园租赁)的辅助收入对维持校园的财务状况变得更加重要。

这强调了一个重要但未得到充分认识的事实：如果高等教育的重大变化不符合以上所述的事实，它们通常会被忽视。

本文想探讨的问题是在高等教育中创新是如何发生的。

•创新是自上而下的吗?还是自下而上?它是外部压力的附带产品吗?还是来自时代精神的转变?

•管理者是创新的驱动力吗?或者是教师、学生、认证机构、基金会、专业协会、政策倡导者或政府机构?

•创新的主要驱动力是对收入和声誉的追求吗?害怕诉讼还是抗议?还是制度变革的力量更理想化?

1997年，数学家、麻省理工学院(MIT)媒体实验室(Media Lab)创始人、建构主义学习理论的先驱之一西摩·帕佩特(Seymour Papert)在对大卫·泰克(David Tyack)和拉里·库班(Larry Cuban)的《Tinkering towards Utopia》的一篇评论中，对教育创新和制度转型的过程进行了一系列反思。

帕佩特坚信，技术将在很大程度上改变教育，就像它已经颠覆了经济的其他部门一样。他最初担心的是，泰克和库班认为一系列的障碍，例如官僚机构的僵化，或者对传统的固执承诺，或者来自教师、家长、工会和其他人的抵制，使教育创新几乎不可能实现。但当他更仔细地思考这本书的论点时，他确信作者实际上提供了思考教育创新如何发生的新方法，不是通过刻意设计，而是通过达尔文的进化过程。这是一个机构适应的过程，通常是渐进的，但有时更快，因为环境压力、实验、模仿和竞争的结果。

帕佩特认为，理解为什么一些新发展蓬勃发展，而另一些却停滞不前的关键在于区分创新和制度变革的实际过程。教育创新是有意的、有目的的努力，以改变教育经验的基本方面，如院系结构、学历、学分、课程、教学方法、教学人员、学生支持或评估。但佩珀特认为，制度变革很少是刻意设计的产物。教育领域许多最深刻、最持久的变化都发生在其他方面，例如，许多大学发生的变化。

•应对外部发展：法律的制定、监管机构的规则制定、法院判决或仅仅是诉讼的威胁、活动家的压力、高度成功的模仿模式，或完全出乎意料的发展，如流行病、种族和公平以及由此产生的心理健康问题。

•对感知到的威胁或机会做出反应。

•由追求自己议程的教师个人推动。

此外，创新的影响往往是无意的。以计算机的引入为例。创新者设想通过使学习更加活跃、互动、协作，尤其是更加个性化，计算机将颠覆现状。早期采用计算机的人认为，计算机可以定制速度、内容、活动、评估和每个学生的学习轨迹。我们现在知道那是不可能的。计算机很快就融入了现有的事务状态，用于交付阅读资料和工作表，并促进了演练和测验。就计算机确实简化了研究过程而言，具有讽刺意味的是，这些设备也让学生几乎毫不费力地剪切、粘贴和抄袭。

帕佩特像泰克和库班一样，认为创新经常失败，不是因为教师懒惰或不感兴趣，而是因为官僚组织的社会性。误导性的激励、不充分的支持和培训，以及不容易实现创新的组织结构、规则和程序，阻碍了许多最具远见、创造力的教师在自己的课堂之外开展教育活动。

阻碍创新的还有对传统的墨守成规的偏见。任何偏离标准实践的行为都有内在的风险。正如人们常说的那样，没有人会因为从IBM购买产品而被解雇，也没有人会因为遵循惯例、悠久的惯例和既定的程序而受到批评。创新的标准很高，初级教师需要自负创新的风险。

佩珀特论点的核心是达尔文式的对制度如何演变的理解。根据这位伟大的英国博物学家的说法，物种的进化不是某只手引导的产物，也不是中央主导的，也不是预先存在的发展计划的反映。进化是多种因素相互作用的结果，如环境对某些生物有利而对其他生物不利；随机突变，其中一些蓬勃发展，而另一些步履蹒跚；多样性，最大限度地提高进化变化的可能性。

在教育机构中也可以找到类似的过程。尽管有人声称这些机构以抵制创新而著称，但大学经常发生变化。有时，这些变化反映了一些想法，尤其是那些由基金会资助、由认证机构鼓励或由高等教育出版社推广的想法。有时，这些创新是必要的产品，因为院校追求成本效益或试图开拓新的学生市场。有时，这些创新是为了应对学生的压力而出现的。通常情况下，这些创新都是由副院长或副教务长支持的，他们寻求自己的声誉，或者是由动机非常理想化的有远见的教师支持的。

最著名的创新理论，如约翰·F·科特（JohnF.Kotter）提出的组织变革的8步过程，都是自上而下的。高级领导层不仅定义了战略愿景，还创造了紧迫感，建立了指导联盟，传达了制度变革的愿景，消除了障碍，创造了短期胜利，培养了认同感，并在制度文化中确立了变革。

还有一些校长非常战略性地利用捐赠资金来发展校园优势的独特领域。亨特学院的詹妮弗·拉布（Jennifer Raab）创建了视觉和表演艺术、计算机科学、人文科学、护理学、公共政策和自然科学的荣誉学者群体，库珀曼商业中心、多尔西亚尼数学学习中心、Zankel艺术中心和总统学生参与计划提供了一个引人注目的模型，说明如何利用外部资金有意地塑造校园形象。

但在我最熟悉的例子中，高等教育的许多最引以为傲的创新都是从小事开始的，都是少数非常敬业的教师的作品，比如在犹他州的大卫·劳德，他率先开发了UTeach，这是一个为STEM教师做准备的教师准备项目，即新生研究计划，每年有900多名一年级学生参与指导研究和学生成功倡议，包括德克萨斯跨学科计划和大学领导网络，提供学术支持、体验式学习和职业准备机会。

或者亨特学院的迈克尔·施泰珀为例。作为一名进化人类学家，他创建了一个多学科的人类生物学课程，涉及身体、心理和健康、人类进化和变异以及人类组织，并迅速发展成为该校第三大学位课程。

那么，有哪些行之有效的方法可以推动创新呢？

1. 校园领导层应与教职员工密切合作，确立需求和机会领域

鼓励具有创业精神的教师解决现有的校园问题或追求新兴的机会。也许你的学校在维持学生在二年级的学习势头、建议那些被第一志愿专业拒之门外的学生、确保转学学生不会被要求修完必修课程等方面存在特殊的问题。鼓励教职员工提出并实施解决方案，认可并奖励他们的努力。同时，确保教职员工了解相关的机会，例如，鼓励教职员工申请机构资助。

2. 引导百花齐放

由于创新很少是自上而下的，所以要创造一个鼓励教师和员工创新的环境。确保创新者获得所需的资源、时间和支持来实现他们的想法。认可、奖励、支持、展示和推广成功的创新。让鼓舞人心的成功故事流传下去。

3. 打破创新的孤岛，让实验蓬勃发展

试验台、创新中心、孵化器和加速器在科技界风靡一时。这些是研究人员、创新者和初创公司可以将想法转化为创新产品和服务的物理空间。高等教育已经有了一些类似的东西:创客空间，在这里，学生和教师可以进行构思、头脑风暴、迭代和快速创建原型。

但我们的校园也需要另一种空间，在那里可以测试教学标准实践的替代方案，摆脱许多现有的制度限制。

4. 建设创新文化

组织校园交流。筹划创新展示。为解决校园问题或抓住机遇的创新创造一个奖励机制。我们奖励研究和教学，但我们也需要做更多的工作来认可和重视那些致力于使校园成为一个更温暖、更受欢迎、更重要的地方的教师。

今天的高等教育谈论了很多关于领导力的话题。美国最挑剔的校园以其识别、招收和培养国家未来领袖的能力而自豪，不仅是未来的政治领袖，还有医学、科学、技术和其他领域的领袖。越来越多的校园提供领导技能发展研讨会，本科生在那里学习如何采取主动、委派责任、处理冲突以及管理和激励他人。

在学术环境中，领导者最重要的技能不是指导、推动或带头改变。相反，领导层的最大责任是与教职员工合作，确定和定义校园优先事项，增加并适当投资校园资源，收集和共享数据，将激励措施与校园目标挂钩，展示和奖励成功。

最成功的校园领导者都是非常有效的资金筹集者，但这还不够。他们还必须激励和赋予教师和工作人员权力。这就需要高层领导有效倾听，分担责任，并在该表扬的地方给予表扬。不幸的是，这些领导技能非常罕见。