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【域外动态】当灾难降临时,美国大学校长谈大学停课的教训

已有 944 次阅读 2020-4-8 21:50 |个人分类:域外动态|系统分类:人文社科

过去30年,美国经历了数场飓风、山火等自然灾难,比如发生在新奥尔良的卡特里娜飓风,在纽约、新泽西肆虐的桑迪飓风,席卷了休斯顿的哈维飓风,袭击了北卡罗来纳州的佛罗伦萨飓风,以及发生在加州的极具破坏性的山火等等。

毋庸置疑,灾难为人类带来了可怕的后果,对高等学校也造成了恶劣的影响。本文讲述了当灾难降临时,美国部分高校的应急管理措施和经验,同时,结合当前新冠病毒疫情,介绍了杜兰大学名誉校长斯科特·S·考恩关于大学应该如何处理危机的几点建议。


2005年,新奥尔良城市遭到飓风卡琳娜(Hurricane Katrina)袭击,全城死伤惨重,杜兰大学(Tulane University)也遭受了约6.5亿美元的损失。校园内的霍华德-蒂尔顿纪念图书馆(Howard-Tilton Memorial Library)及其周围地区全部被洪水淹没。学校在历史上继美国内战后第二次停课,其中医学院还暂时搬到德州奥斯汀教学一年。


2008年,当爱荷华河(Iowa River,美国爱荷华州境内密西西比河的一个支流)河水泛滥,淹没了爱荷华大学(University of Iowa)大约20栋建筑,包括著名的艺术博物馆,还被迫中断暑期课程,组织部分教职员工撤离校园。这是该校历史上所遇最严重的洪灾。负责设施管理的副校长唐纳德·古克特(Donald Guckert)在应急处理过程中吸取了一些重要的经验教训。古克特称,学校已经为应对类似1993年袭击校园的那场“百年一遇”洪水(1993年夏天,美国爱荷华州发生洪灾,大部分地区都被洪水淹没)做好了准备,但这次的灾情“五百年一遇”,爱荷华大学还没有做好准备。他回忆说:“洪水持续不断地上涨,我们与之抗争了10天。”


在这场史无前例的洪水灾难过后,爱荷华大学不再依赖志愿者们堆起的沙袋,而是开始使用机器和训练有素的工作人员迅速设置屏障。学校还储备了各种重要的设备和物资,如水泵、发电机和铁锹等,为下一次洪水的到来做好准备。古克特认为,在2008年那场灾难性的洪水中,他学到的最重要的经验教训是:要做好最坏的打算,并迅速适应变化。


这些经验教训在今天可能会派上用场。因为现在爱荷华大学和全国各地的学校都在对抗新型冠状病毒,一种严重程度和持续时间都不确定的大流行病。这就像历史上的洪水灾难一样,新型冠状病毒的威胁越来越严重,导致数十所大学已经取消了面授课,许多学校都开始实施在线教学。


随着越来越多的大学正在考虑采取这样的举措,一些学校过往的经验值得一提,它们都曾经历过由自然灾害导致的暂时停课。这次新型冠状病毒的情况特殊,因为以往从来没有一种流行病导致如此多的美国大学停课,但是在许多特殊的情况下,以下危机的应对策略是可以借鉴的。

1
沟通


沟通的作用不言而喻,但处于危机中的人们很容易忽视某个群体的声音,也容易出现信息传达混乱的情况


当莱斯大学(Rice University)在2017年飓风哈维(Hurricane Harvey)过后,对其危机沟通信息进行审查时,发现其中的一些信息交流并不清晰。学校的教职员们工表示,希望能够收到专门针对他们的,或者说与教职工群体密切相关的一些信息。所以在这一次疫情面前,莱斯大学在集中向不同群体传递学校相关信息以确保信息一致性的同时,也为特定的受众定制了专门的信息沟通方式。


学校的危机管理主管杰鲁莎卡什(Jerusha Kasch)指出:学校中有多个不同的群体,必须以不同的方式进行沟通。他进一步解释道,比如本科生的关注点与研究生就大不相同。在这次疫情面前,当学生通过社交媒体或新冠病毒肺炎专用网页向学校危机管理团队提问时,学校领导会通过发布信息给予回答,以便所有人都能看到。


2005年卡特里娜飓风袭击时,杜兰大学校长斯科特•S•考恩(Scott S.Cowen)指出,定期、透明的沟通会让全校人员都安心。在卡特里娜飓风之后的一段时间里,他每天都给全校人员发电子邮件,表明校方已经掌握了灾难发生的情况,并且正在尽自己所能进行管理。他说:在灾难面前,校园中的人们焦虑、不安,心中有很多不确定,但是如果他们从学校那里得到的信息越多,他们就会越安心


加州巴特学院(Butte College)院长萨米娅·亚库布(Samia Yaqub)也同意这一说法。巴特学院在2018年营溪大火期间和之后一共停课了18天。(Camp Fire2018118日,美国加利福尼亚州发生史上最致命、最具破坏性的山火,被命名为营溪大火沟通是至关重要的,而且我们发现目前的沟通远远不够。萨米娅·亚库布戏称,你可能会在星期五发送出一些信息,然后在星期一收到一条信息,说我们已经有好几年没有收到您的消息了。


但是,蒙茅斯大学(Monmouth University,在2012年桑迪飓风后停课8天)负责学生生活和领导参与(student life and leadership engagement)的副校长玛丽安妮纳吉(Mary Anne Nagy)表示,危机沟通是一种讲究平衡的行为。沟通过多,学校就有可能会面临被人们排斥的风险;保持沉默,人们又可能会变得过分担心和紧张。她还强调,没有什么比面对面交谈更强大的了。因此,永远不要忽略沟通中人的因素,要在社交距离规则允许的范围内尽可能多地与人面对面交流。



2
合作


当灾难袭击某个地区时,供应链的中断会使该地区的大学很难获得一些急需的资源。因此,国际紧急事务管理者协会的高校领导小组(Universities & Colleges Caucus of the International Association of Emergency Managers)制定了全国校际互助协议national intercollegiate mutual aid agreement)。宾汉姆顿大学(Binghamton University)应急管理执行主任休比(Hubeny)表示,这项协议是在桑迪飓风过后达成的,协议制定了对高校的相关补偿政策,允许各大学跨州共享资源和服务。


其实早在制定协议之前就已经有了大学间共享资源的先例。桑迪飓风之后,有一所大学向新泽西医学和牙科大学(University of New Jersey Medical and Dentistry,后来并入罗格斯大学Rutgers University)提供了柴油燃料,以应对那里的资源短缺,但是在当时,这一举措是非正式的。俄勒冈大学(University of Oregon)安全与风险服务部副主任安德烈·勒杜克(Andre P. Le Duc)表示,有了这一协议的支持,我们就可以更快地把应急资源送到有需要的学校。2015年,俄勒冈州发生大规模枪击事件后,俄勒冈大学派出了一个团队对乌姆普夸社区学院(Umpqua Community College)进行紧急支援。


但勒杜克补充说,在新冠病毒席卷全球的背景下,这一协议可能不太能发挥作用。在飓风灾难时期,我们也许能够帮助东海岸的人。但是在今天新冠病毒的挑战面前,我们每个人都在同一条船上。尽管如此,在当前的危机中,高校间的合作仍在继续。勒杜克领导的抗灾大学网络集群(Disaster Resilient Universities Network)创建了一个虚拟应急协调中心,其800个机构成员可以在这里发布计划、消息和有关学校状态的实时信息。伊利诺伊州立大学(Illinois State University)副校长兼应急管理主任埃里克·霍奇斯(Eric Hodges)表示,高校领导小组正在充分利用电子邮件共享资源,并使用电子表格跟踪调查学校应对疫情的情况。



3

突击准备和线上教学



到目前为止,许多已经停课的高校都宣布将转向在线学习。另外有一些高校也不得不想办法把一学期的学习内容压缩在一个较短的时间内。


20189月,飓风佛罗伦萨(Hurricane Florence)重创美国北卡罗来纳州,摧毁了北卡罗莱纳大学威尔明顿分校(University of North Carolina at Wilmington)的13个住宿公寓,把科学大楼的屋顶上撕开了一个洞,推倒了多达400棵大树。在清理的过程中,北卡罗莱纳大学威尔明顿分校停课了四个星期,将长达15个星期的学期缩短至11个星期。为了弥补损失的时间,该校还增加了周末课程和在线课程,并取消了秋季假期。


佩珀代因大学(Pepperdine University)在2018年伍尔西大火(Woolsey Fire)后停课了数周,并采取了线上教学的策略。这所大学上周因为新型冠状病毒而取消了校园面授课,同时,该校也已经培训了其教师进行网上授课,这一应急举措值得其他高校学习借鉴。校长詹姆斯·A·加什(James A.Gash建议各个高校在将课程教学转移到线上的过程中要做到有耐心和灵活。因为习惯于粉笔和口授chalk and talk,注入式教育)风格的教师可能需要一些时间来适应在线教学,他们也有可能出于个人原因或家庭问题需要对课程做出重新安排。加什说道:要有耐心,要灵活,在灾难面前,所有人都是无辜的。还有教职员工们,请记住,学生的情绪会受到你们的感染。如果面对疫情,教职员工表现出沮丧、困惑和痛苦,那么学生也会受到影响。



4
做最坏的打算


在爱荷华州洪水退去后的12年里,爱荷华大学的副校长古克特先生周游全国,就如何应对灾难最坏的情况向其他大学提出建议。他指出:我们所得到的教训是要认真思考灾难所带来的影响和危害,要为下一场灾难做好准备。在新冠病毒疫情下,我们必须充分考虑这一病毒的危害程度和传播速度。


杜兰大学前校长考恩(Cowen)建议,首先要考虑到疫情最坏的情况,其次不仅要考虑眼下疫情产生的直接影响,还要考虑长期的影响。如果我们不得不停课整整一年怎么办?如果有相当一部分学生不返校怎么办?如果明年的入学人数小于预期怎么办?我们有足够的资金度过这场危机吗?


加利福尼亚州立大学奇科分校(California State University at Chico2018年因营溪大火停课了18天,校长盖尔·E·哈钦森(Gayle E.Hutchinson)指出,高校应急处置演练再多都不为过。在大火袭击后,加利福尼亚州立大学奇科分校进行了更多的模拟演练。学校教职工们召开了分组会议,讨论了他们在紧急情况下应该扮演怎样的角色,以及如何针对特定的情况做出反应。哈钦森还表示,现在灾难的感觉更真实了,以前人们觉得发生这种事的可能性很小,现在我们知道它随时可能发生。



5
关键转折(Pivot)


新型冠状病毒疫情与过去影响高等教育的危机最大的不同是具有高度的不确定性。自然灾害是离散事件,每个事件都有明确的开始和结束,并且通常被限制在相对较小的地理区域内。大学会尽可能地为之做好准备,并在事后做出回应。佩珀代因大学的校长加什指出:随着全球疫情的蔓延,形势越来越不稳定。不仅是每天,甚至是每隔几个小时都有新的疫情变化和数据波动。蒙茅斯大学的副校长纳吉也表示:这意味着,随着形势的发展,大学将不得不重新调整他们的应急计划,因为当前几乎没有现成的剧本来应对正在发生的事情


最后对高校危机管理提出两点建议:


第一点,关注学生的需求。当加州巴特学院停课时,校领导们了解到许多学生对学校的依赖超过了对教育的依赖,院长亚库布说,对于学生而言,学校是一个充满安全感的地方,也是他们吃饭、生活的地方。所以即使停课了,学校也应该尽可能地让学校的食品储藏室和其他服务设施保持运转。


第二点,也是最重要的一点,危机管理者要照顾好自己。蒙茅斯大学的副校长纳吉认为,危机管理者在应对危机时要保障自己的饮食和睡眠,因为有一种叫做'同情疲劳'compassion fatigue,经历过太多感同身受的同情后产生淡漠情绪)的东西存在,如果危机管理者不能照顾好自己,就更加不能照顾好别人。所以,管理危机者必须花时间理清行动思路,重新振作起来,这样才能继续完成必须要做的工作。



附文

杜兰大学校长谈“大学应该如何处理危机”


作者:斯科特·S·考恩


20058月卡特里娜飓风袭击杜兰大学之后,我和我的团队带领杜兰大学度过了历史上最艰难的一段时间,为应对灾难而提出建议成为了我工作的一部分。在近来新冠状病毒疫情蔓延的背景下,我主要提出以下两个问题:我们能够预见到什么?我们又应该怎样做?


当前新冠病毒疫情的挑战在于不确定性。卡特里娜飓风灾难引发的洪水退去之后,眼前的威胁就算是已经结束了。人们虽然充满了绝望、迷失和恐慌,但是风暴总归已经过去了,我们需要做的就是专注于城市的重建和恢复。杜兰大学和新奥尔良市的人们很快就对灾难后的人员伤亡情况有所了解,并且知道整个城市需要几年的时间完全恢复正常。


而新型冠状病毒疫情是非常不同的,它影响着我们整个社会。我们不知道疫情什么时候会结束,或者社会什么时候才能恢复正常。但尽管如此,我们仍必须每天为社会正常的恢复做出努力。领导者就是这样做的,如果他们不这样做,他们就不能胜任领导者的职务。在危难时期,领导者能力低下绝不能成为合理的借口。高等教育部门现在比以往任何时候都更需要足够的应变能力、勇气和明智的决策能力。


那么,面对一场每天在我们眼前愈演愈烈、造成越来越多的不确定性和干扰的危机,我们的应对计划和方案是什么?我的答案包括四个部分:


首先,关注学校教职员工和学生的福利和安全,没有什么比这更重要的了。大范围的健康危机需要采取极端的措施。虽然很明显,取消集聚活动、在线上课、为教职员工提供经济支持、推迟出行和关闭校园都是要付出代价的,但是除此之外,没有其他更好的选择了。


第二,确保专注于可以控制的事情(例如,在线学习),并针对无法控制的事情(例如,危机的结束)进行广泛的情景规划。做最坏的准备,怀抱最大的希望。这意味着,所有高校都需要根据危机持续时间和影响(包括股票市场崩盘)的不同假设,为高校各职能领域的各种情况制定计划。


第三,与校园中的所有群体进行持续性沟通以形成现实与人们的希望和同理心之间的平衡。灾难会使人产生焦虑的情绪,但是让人们了解现实情况有助于减轻压力。而且,在沟通的过程中要做到诚恳和透明。卡特里娜飓风过后,我和学校的工作人员通过广泛使用技术手段与杜兰大学的所有群体保持着不断的联系。用关切的言语让所有人都知道,危难面前,我们与你同在。换句话说,积极创造一种超越生活和学习的共同体意识的重要性怎么强调都不为过。


大学领导者通过技术手段与学校的所有群体保持联系是非常有必要的。在当今时代,视频会议、信息工具和应用程序以及社交媒体可以使校园里所有群体之间的联系变得更加紧密。因此,大学领导者必须建立一种沟通的节奏,在沟通的频率、形式和渠道方面响应不同利益相关者群体的不同需求。此外,大学领导者应该更多地关注学校里不同课程项目、学生组织和俱乐部的动态,与这些校园里的主要群体保持密切对话,帮助他们找到应对危难的计划和方法。


第四,寻求能够洞察你该怎么做以及你能做什么的反馈。例如,我们从学生、教师和员工的聊天中了解他们的想法,以便我们在决策和信息传递中回应他们的关注。同时,跨部门间共享信息,并向高等教育协会寻求支持和指导,这些行动对卡特里娜飓风期间和之后杜兰大学的恢复起着重要作用。


最后,建立“校园共同体意识“共同体意识”是一种归属感和信任感。开放、迅速回应和可靠的沟通是基本的条件,同时,大学也需要通过许多其他方式来帮助建立校园共同体意识。正如杜兰大学在2005年秋季学期所经历的那样,建立校园共同体意识需要一定的灵活性和实践性,但这完全是可以做到的,即使在最具挑战性的情况下也是如此。实际上,我认为特殊的条件和适应新常态的集体经历更加深化了我们的校园共同体意识


尽管新型冠状病毒非常可怕,但是至少我们还可以团结在一起,相互之间给予人道主义关怀。而且可以宽心的是,由新冠病毒疫情所产生的经济和运营挑战(economic and operational challenges是所有高校都必须要面对的。疫情之下,高校所面临的将是一个公平的竞争环境,同时也是一个共同学习和创新的环境。过去,卡特里娜飓风使杜兰大学(和其他新奥尔良的高校)在与全国各地高校的激烈竞争中处于一个严重的不利地位。而这一次,杜兰大学和所有高校一样都面临着相同的危机。


还有,要谨记,即使高校停课时间将持续6个月或更长时间,封闭学校也只是暂时的,因为我们一定会持续关注和抗击疫情。如果我们做好了最坏的打算,怀抱着最大的希望,我们将一定会坚持到胜利。






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