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邱葵:美国高校图书馆的人力资源管理

已有 1287 次阅读 2018-7-5 09:25 |个人分类:圕人堂|系统分类:科普集锦| 美国, 高校图书馆, 人力资源管理

 摘编自:邱葵. 从美国学术图书馆协会年度工资调查统计看美国高校图书馆的人力资源管理[J]. 图书馆论坛,2018 (7):134-143.

    《 图书馆论坛》2018年第7期刊发美国河滨加州大学图书馆邱葵先生《从美国学术图书馆协会年度工资调查统计看美国高校图书馆的人力资源管理》。该文以美国学术图书馆协会 (ARL) 的年度工资调查统计为切入点,介绍北美高校图书馆在入职门槛、图书馆员和图书管理员、图书馆业务外包、工会组织、平等雇用和工作人员多元化等方面的独特之处,讨论美国学术图书馆在人力资源管理上的一些做法,以及它们在平等聘用、同工同酬、工作人员多元化等方面的努力。

    关于入职门槛。美国图书馆员入职最基本也是最重要的门槛是:拥有美国图书馆学会认可的图书情报学硕士学位,也就是所谓的ALA/MLS(MLIS)。这个门槛有几个特点:(1)这是一个学位标准,而不是通过一次独立的考试就能得到的一个执照或证书。(2)自1925年至今,美国图书馆协会对授予这种学位的学校有质量和数量上的控制,目前在美加和美属波多黎各一共只有59所学校。从某个角度看,该学位门槛的建立本身也是一个门槛,因为的确有不少没有被美国图书馆协会认证的学校的例子,而从这类学校毕业的人一般无法当图书馆员。(3)全北美通用。因为该学位有很强的品牌效应(其权威性源于认证机构,而非授予这个学位的学校),所以图书馆雇主对拥有这个学位的候聘者一视同仁,不在意他们是从哪个美国图书馆协会认证的学校得到的学位。

    关于图书馆员和图书管理员。把图书馆工作人员分为图书馆员和图书管理员两类岗位是美国高校图书馆人力资源管理的一个重要特点。在美国高校图书馆内部,除了一些和馆长办公室及技术部门(如财务管理、秘书、后勤、计算机)有关的管理人员外,余下那些直接从事图书馆业务的人员被分成两大类:图书馆员和图书管理员。前者是学术类岗位,有完全不同的人事管理方法,很多图书馆是由人事办公室专门的人事经理负责,有别于管理员和学生助理。图书管理员有十几种不同的表达方法,除了最常见的 library assistants 之外,还有 library technicians、 library clerks、 paraprofessionals、 li-brary support staff等。从中美图书馆对比角度看,这的确是一个比较难以解释的概念。在中国,有人把前者说成“专业馆员”,实际上并不够精准,因为如果做单独比较的话,后者从事的工作完全有可能比前者更“专业”。从美国图书馆协会(ALA)的说明看,两者在实际业务中的界限并不是那么清楚。因为图书管理员可从事各个层面的图书馆业务,他们可能具有在某一个特别领域十分特殊的专长,他们也能管理或指挥其他的图书馆工作人员。由于他们的工作性质各有不同,要用一个岗位说明来形容他们的工作几乎是不可能的。图书管理员的职责范围和复杂程度随岗位、图书馆规模以及图书馆的需要、目标和使命的不同而变化。这两种职位之间没有自然升迁关系,在实际中常会见到这样的情况:没有图书馆学位的人在图书馆的管理岗位上以图书管理员的“编制”任主管,而有学位的却在第一线做普通管理员。职称评定是美国高校图书馆人事管理很重要的一个环节,是对一个馆员阶段性工作的总结和考评,与馆员的职业规划、发展、收入等有直接关系。在高校图书馆里,因为其专业和学术特点,只有图书馆员才能评定职称,其他人员,包括拥有行政级别的馆长和副馆长是不评专业职称的。图书管理员也有考核,但和图书馆员的职称评定不同:一般每年写一次总结,并由主管考评;没有馆员才有的互评,也不评定职称。如果在其合同期(一般5年)内规定每年有一定的百分比加薪的话,在考评合格后,会按合同规定的百分比加薪。

     关于图书馆员与教授资格(faculty status)。图书馆员是否有教授资格是美国高校图书馆人事管理另一个值得一提的现象。所谓教授资格,指的是图书馆员被看作教授中的一员,他们的职称是助理教授(assistant professor)、副教授(associate professor)和教授(professor),并有终身轨道 (tenure track),也就是说,一旦拿到终身资格 (tenure status),就可以一直受雇于这个学校。而对没有教授资格的图书馆员来说,职称往往是助理馆员(assistant librarian)、副馆员(associate librarian)和馆员(librarian)。有学术资格(academic status) 的,则可以被连续聘用(continuous appointment)。在美国高校图书馆里,是否有教授资格并不是大多数馆员的诉求。加州大学的图书馆员协会(Librarians Associa-tion of the University of California,LAUC)曾调查过图书馆员对教授资格的意向,多数图书馆员对此持否定意见。因为这除了会以更高的门槛来评职称,从而使晋级变得更困难之外,并不能给图书馆员带来什么实际的好处。此外,一旦有了教授资格,图书馆员也就失去了工会的保护,这样向校方要求加薪和提高工作待遇、改善工作环境等会变得更困难。

     关于图书馆业务外包。对图书馆核心业务的外包一定要慎重因为外包的确有潜在的道德风险,而且可能导致逆向选择,尤其是采编和流通等工作。从图书馆管理角度看,不能因为要解决眼下的暂时困难而给图书馆的长期发展造成不可逆转的损害。比如,如果因为本年度的资金短缺而把某种主要业务外包,一旦拨款部门意识到可以用比较少的钱做差不多同样的事,第二年就很难要求增加预算。从人事管理角度看,大规模外包应是不可逆转的一次性行为,否则会失去训练有素的人力资源。从总体上看,核心业务的外包会稀释图书馆工作的专业水准和要求,让人觉得图书馆工作其实并不一定需要高薪的专业人员,久而久之,会有人觉得可以扩大外包内容甚至把整个图书馆管理私有化。这样不要说工作人员的收入待遇、社会地位,甚至整个图书馆作为一个社会机构的地位都会岌岌可危。所以从长远角度看,外包图书馆核心业务对一些有一定规模的图书馆而言,可能有负面作用。我们不能为了一时的所谓创新或节省开支而贸然作出这方面的决定。美国高校图书馆在预算短缺时,最常见的做法是大量削减图书资源的采购,这样既可避免开除员工,又可以给学校当局施以压力,因为这会影响到图书馆的服务,造成师生不满,而这种压力终究会转到学校行政管理上。这个办法尽管有缺陷,但从中可以看到一些图书馆为了保留图书馆职位而作的努力,而且万一预算困难持续而不得不裁员时,也可以对员工作比较有说服力的解释。此外,在这种情况下裁员,一般以年资为标准,从最后入职的人员裁起。

    关于高校图书馆的工会组织。图书馆员加入工会(unionized librarians)是美国高校图书馆一个很独特的现象。所谓有工会的图书馆,是指社会上的有关工会组织进入图书馆招募成员,工会成员按月向工会组织缴纳会费(一般是工资的1%),而工会会代表其成员就工作状况、考核标准、申述程序以及工资福利等与校方进行谈判。从原则上说,图书馆员有不加入工会的选择。但出于公平起见(一旦谈判成功,无论你是否是工会会员都可以享受同样的谈判成果),如果你出于某种原因不想加入工会,你也必须每月缴纳同样金额的费用给工会,以补偿工会在谈判等方面的开支。一旦某个馆员升任部门主管等管理岗位,他就立刻退出工会。在有工会的图书馆里,图书馆员和图书管理员往往属于不同的工会组织。工会在图书馆的人事管理中起到了一种平衡作用。两者之间的关系很复杂,既相互监督,又互相平衡。简单来说,工会的作用是充当行政管理层的对立面。工会在为图书馆员争取利益方面颇有成效。当然,也有其两面性,在一些工会强悍的地方,若是解雇表现差的员工将面临巨大的压力和复杂的程序,所以会导致在一些部门有迟到早退或整天无所事事的员工,这对图书馆的人事管理的确有消极作用。

    关于平等雇用和工作人员多元化。ARL的年度工资统计一般会根据族裔背景、性别,详细列举ARL图书馆里馆员的工资收入情况,并分别列出平均数和中位数,以及不同岗位的少数族裔人士的收入情况。我们不禁要问:为什么把工资分析做到如此细致的程度?一个重要原因是,ARL希望通过这些统计数据来量化ARL图书馆在公平聘用图书馆工作人员和在职人员背景多元化上的执行情况。工作场所内禁止歧视是美国法律坚定捍卫的一项原则,所以在执行民权法案(Civil Rights Act of 1964)时产生了很多细节,并按种族、肤色、国籍、性别(包括怀孕状态)、年龄、残疾、军人地位、宗教与基因信息(包括家族病史)等规定了多个“受保护类别”,使属于这些类别的人在录用、解雇、薪酬、升职、培训、见习等情况下不被歧视。在加州大学的学术类工作(包括图书馆员)申请中,申请人甚至要提交一个陈述书,表明自己对多元化文化的立场。另外,美国高校图书馆的工作没有年龄限制,只要自己愿意而且身体健康,就可以一直工作下去。

    该文对美国高校图书馆人事管理上一些做法以及其历史缘由作了一番探讨,因为这些做法和美国总体的文化以及图书馆这一行业的历史发展有关,很难在这个大环境之外单独讨论这些做法。不过也应该看到,无论中美,由于图书馆的社会功能基本一致,工作人员有改善工作条件、提高工作待遇和报酬,以及长期职业发展的共同愿望,而图书馆人事管理也面临着如何招募人才以及使他们安心留在本馆长期工作的挑战。招募和保留人才(recruitment and retention)是图书馆人事管理的核心,只有确实执行同工同酬、平等聘用,并实现工作人员多元化,才能使图书馆招到最好的员工,从而保持在同行中的竞争力。从这个意义上看,美国高校图书馆在人力资源管理上的这些做法很有借鉴价值。




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