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好书推荐之二:《卓有成效的管理者》

已有 6615 次阅读 2010-7-13 04:47 |个人分类:好书推荐|系统分类:生活其它|关键词:好书推荐,卓有成效的管理者| 好书推荐, 卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》这本书是弟弟推荐给我的。当时,我的第一反应是:我又不做管理,看管理类的书有什么必要呢?不过,他说:时间管理也是管理,这是每个人都需要的。觉得有道理,就仔细看了。看完之后,发现不仅在时间管理上很有收获,在关于决策、管理等许多方面也受益匪浅。而且,书中所说的很多内容都可以跟科研结合起来。
 
正如推荐序中所说的一样:读百本书,不如读好书百遍。好的书只读一遍是浪费,应该在不同的时间反复阅读,直至把书中的思想内化为自己的思想。这本书我不敢说值得你读百遍,但是如果你之前没有读过,读十遍还是值得的。
 
本书英文版出版于1966年,出版后成为领导学的奠基之作和管理者的经典书籍。
 
本书对于管理者的定义与通常人们认为的不同。作者认为:管理者不一定是管理别人的人,“在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。”从这个意义上说,每个人都是管理者。
 
传统的管理学书籍都是讲怎样管理别人的,而本书却另辟蹊径,讲的是管理者怎样管理自己。作者认为:一个连自己都管理不好的人,绝不可能管理好别人。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。”
 
全书可以分为四大块:时间管理,用人,管理与决策。下面我从这时间管理、用人与决策这三个方面分别总结一下我学到的内容。关于管理的一部分,限于篇幅就不总结了。
 
关于时间管理:
 
在时间管理里上,我印象最深刻的有两点:一是作好时间使用记录,二是时间使用要化零为整。
 
时间是最稀缺的资源,但是绝大部分的人却没有很好地利用时间。要想利用好时间,首先必须清楚自己的时间是怎样用掉的,方法就是记一笔“时间帐”,把自己每一天的时间都是怎样使用的清楚地记下来。记时间帐的时候,需要注意必须马上记录,否则就会忘记,难以准确记录。很有可能,当我们审视自己的时间使用记录的时候,会惊讶地发现:原来自己的时间使用情况和自己的估计想去甚远。
 
做好了时间使用记录之后,就可以找出那些浪费时间的活动,在今后的活动中取消或者减少此类活动。此外,还可以找出一些可以由别人代替自己办的事情,这类事情可以授权别人代办。
 
时间记录不是一劳永逸的。每一年,都要做三四次记录,每次记录持续一两周。通过不断的记录、分析、调整,才能使得时间使用变得卓有成效。
 

或许很多人都没有意识到大块时间和零碎时间的区别。开始做一件事情的时候,头脑需要一个“启动期”,相当于忘记其它的事情,把注意力集中到要做的事情上来。而这个启动期效率是很低的。做一件事情如果经常被打断,头脑就需要不断地需要进入“启动期”,效率就会大打折扣。此外,很有可能被打断之后就不会继续做了,因为“万事开头难”,每一次开始都需要消耗一些意志力。

 
正因为如此,我们必须把时间集中起来使用。有些重要的时期,就必须一口气作完。
 
每一位科研工作者都面临着时间管理的问题,所以本书介绍的关于时间管理的知识是有用的。看文献、写论文这些都是需要大块时间的,所以就应该专门腾出几个小时一口气看完文献,腾出几天或几周专门写论文。而有些事情,只需要几分钟或者十几分钟就能做完,可以放在做试验的空当中完成。
 
关于用人:
 
管理者的任务不是去改变人,而是正确运用每个人的才干。用人最重要的就是要“用人所长,容人所短”。每个人都有长处也有短处,十全十美的人是不存在的。才华越高的人,往往毛病也越大。只要这些毛病不对工作没有太大影响,就应该大胆的用这样的人才,而不是各方面都不错但却没有突出优点的人才。用人的时候,不要根据岗位需要来寻找人才,而应该根据人才的长处来设立岗位。如果有连续三个人在一个工作岗位失败了,那原因几乎肯定是由于岗位设置的不合理。不要幻想去找到“完美”的人才来胜任这个岗位,而应该改变岗位设置,让一般的人才就足以胜任。
 
研究生导师在设立课题,安排研究生、技师和博士后工作的时候也需要借鉴这些方法。一个课题,如果需要最优秀的研究生才能做好,说明课题选择、实验设计有问题,应该加以改进,使得普通的研究生就能够完成。
 
作为学生,虽然并没有“用人”的权利,但是向别人求教也是广义上的“用人”。我们常说教师要因材施教,其实,作为学生更要“因师求学”。除了自己的导师,其它的老师、实验室的技师、师兄师姐、博士后等都是自己请教的对象。在请教之前,就需要弄清楚他们的长处和短处,知道什么问题应该问谁。
 
关于决策:
 
我印象最深刻的一个观点就是:没有不同观点就没有决策。所谓决策,一定是在不同观点(最好多于两个)中选出一个最好的方法。所以,我们平常所看到的讨论某某方法是否可行,其实不是科学的决策。科学的决策,一定要激发多种方案,例如提出四五种方案,再选择出最好的一个。很多美国总统都有一套激发不同意见的方法,这样做的目的,就是为了做出更好的决策。
 
我由此想到我们开展某个项目的时候经常会做“可行性论证”。为了做出更好的决策,其实还应该同时做一个“不可行性论证”。只有这样,才能充分考虑到各个因素,做出正确的判断。
 
决策的数量不宜过多。过多的决策,会让人无所适从,降低决策的作用。所以,应该只就重要问题做决策。决策最关键的,不是做出一个决策,而是做出决策之后的落实。一定要把决策向下属解释清楚,并指派专人负责实施。如果不指派专人实施,决策就如空中楼阁。
 
上面总结的只是书籍中的一部分。书中还有许多精彩之处,有兴趣者可以阅读全文。
 
摘录:
 
实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。
 
我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。
 
有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
 
有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
 
最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。
 
这份时间记录是由他的秘书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。
 
斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么,据说他的回答是:‚我没有秘诀。我只是有这样的感觉,我第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选。
 
东欧斯拉夫人有句谚语:“用脚走不通的路,用头可以走得通。”这句谚语,我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释,但它也有“时间守恒定律”的意味。意思就是说:一件工作,用“脚”的时间越少(体力劳动),则需用“头”的时间肯定越多(脑力劳动)。
 
但是我却从来没见过一位管理者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。
 
第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。因此,他不能不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位‚盖世奇才?。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。
 
后来我才发现:一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。
 
一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。
 
因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的 1/4,也足司办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有 3/4 个工作日,也是毫无用处。
 
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务。
 
但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
 
一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。 
 
才干越高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是十项全能。
 
林肯起初也重视亲近的朋友,例如当时的国防部长斯坦顿。但是直到后来与僚属保持距离,林肯才成为一位有效的管理者。
 
总之,这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。
 
所以,有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。
 
第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
 
正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。
 
第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。  
 
古来许多军事名将,几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物(但是反之却不尽然,自高自傲者未必能成为名将)。
 
马歇尔将军他说:‚某人不称职,只是不称于‘此’职,并不是说他也肯定不能胜任别的职
务。所以,选派某人出任这个职务,是我的错误,我应该负责再给他找到适合的工作。
 
他用人时常自问:“此人能做些什么?”只要能做些什么,则这个人的不足之处就成为次要的了。
 
总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。
 
卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
 
管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就,越是需要持续不断的努力,越是需要较长的连续性的时间。
 
一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资
源,我们所能完成的工作也就越多。
 
杜邦公司(Du Pout)有一个好例子:某一产品或流程在尚未开始走下坡路之前,他们就毅然放弃。
 
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。
 
他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。
 

老实说,贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构,但却是第一个以更新现有产品为己任的研究机构,尽管那些产品当时收益还不错。

 
福特曾经坚信他们开发的一种“T 型”车,必将是永远受欢迎的车型。因此,费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。
 
事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。  
 
过多的政策说明令人困扰,尤其是在企业机构里更是如此:决策中没有行动的承诺,没有指定何人负责执行。所以,组织的成员看到颁布的政策时,总不免是你看看我、我看看你,以为上级只不过是说说罢了。
 
因此,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。
 
如果没有考虑每一个可能方案,就是偏颇。 这也正说明了有效的决策者,为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
 
所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
 
在美国历史上,每一位有效的总统,都各有其一套激发反对意见的办法,以帮助自己做出有效的决策。
 



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3 程毅 章成志 bage8899

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