最近在看一些管理方面的书，心里在思考处于全行业都不景气的企业该如何盈利，因为中国企业的问题往往不是某几个公司的个性问题，很多问题是共性的，并且是整个行业都不景气，这种情况下该怎么办呢？我有以下思考：

一、以客户价值为导向，开辟蓝海。现在很多企业都陷入红海之中，同行之间在打价格战，拼得你死我活，使得整个行业的利润都很低，即使某个企业低成本或者技术领先，也还是会输。如果企业能够从客户需求出发，实现客户价值，跳出红海，就能够为企业带来生机。戴尔当年战胜IBM，IBM后来从硬件转为服务类的工作，都体现了以客户价值为导向，还有美国西南航空公司的例子也是很经典的蓝海战略的例子。正所谓，一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术。我觉得蓝海战略实际上就是创新，做别人不做的。蓝海战略说起来容易，做起来很难，往往是企业不能很好地了解消费者的真正需求。

二、打造产业整合之路。现在中国很多企业不是运营结构失调，而是产业结构失调，所以往往单单从运营的角度改善是起不到很大的作用的。中国的很多企业现在是处于类似于美国20年代的摩根时代，产业资源分散配置，重复建设现象严重，行业内企业规模小，普遍起点低、低水平，企业间恶性竞争，市场秩序混乱，最终导致产业失效现象。这种情况下如果一个企业能够通过一些方式，注入资本，借助于资本的力量，并购其他一些企业，造就企业领袖，主导产业秩序，就可以带动此产业的发展。但是这种方式并不适合每一家有此类问题的企业，因为一方面如何融资是一个很重要的问题，另一方面并购之后必须要跟进资源重新配置、公司治理优化和管理的系统改进。此外，并不是每个行业都适合产业整合，门槛太高或者太低的行业都不行，并且还要考虑到中国的此产业在世界上的地位。

三、导入TOC，加快企业的供应链响应速度。以上的两点思考都是要使企业“大动干戈”，需要投入很多。如何能够在不增加任何设备和资金以及不调整战略的前提下扭亏为盈，在行业中建立优势？TOC理论的应用就可以做到在不增加任何投入和不做大的改变的前提下，提高企业的竞争力，但是TOC理论比较适用于库存大的企业。目前有家新成立的管理咨询公司正在做TOC。

这个理论的特点是：

1、对于库存较大的制造业有着立竿见影的效果。简直就是这方面的一个特效药，能够快速让这样的企业的工厂库存降低到原来的一半以下，准时交货率提高到99%以上，交货周期缩短到原来的1/4，产量提高50%以上，有效产出提高到60%以上。一般六个月就可以见效果，这个数字还是该管理咨询公司做的最保守的估计，其实在产量和有效产出方面远远不止提高这些。只要能做到上述几点，就能让一个大库存制造业的利润提高到原来的好几倍。中国的符合TOC理论最佳实施对象的企业不计其数，对于这样的企业，连咨询方案也不用改，按照做TOC的模子一个个去做，就ok了。就拿服装业来说，中国的纺织行业的国民生产总值占到总国民生产总值的1/10，而服装行业基本上都被库存搞得各个垂头丧气，辛辛苦苦赚了一年的钱全都变成库存了。光这个服装行业，市场就是巨大的，够韩老师公司做很多年的了。

2、它很难被竞争对手模仿。虽然高德拉特博士发明TOC已经很多年，但是因为市面上所能看到的关于TOC理论的书大多是以小说的形式写的，所以不怎么被人关注。另外，仅仅看基本小说的思想是离TOC的应用差的很远，高德拉特他的那套实施TOC的方法只有在学员通过层层筛选和考核，并且交纳很多学费的情况下才会传授。在这样的情况下，竞争对手即使知道了TOC理论的好处，没有进入高德拉特的体系，也很难实施。并且，现在有一个由高德拉特主办的全球性的TOC联盟，可以互相共享TOC专家资源以及共享客户信息，形成一个强大的团队效应，这个也是麦肯锡等咨询公司没办法做到的。这个市场是巨大的，不怕同行把客户资源挖走，因为有的是的客户资源。

3、按照效果付费的方式具有强大的杀伤力，几乎没有公司能够抵挡得住它的诱惑。现在的企业都担心管理咨询公司是骗钱的，而这个公司刚开始不要钱，免费给做咨询，最后有效果了就按照效果付费。例如，如果能给一个企业利润提高1亿，那么二八开的话，咨询公司也可以得到2000万的咨询费，并且，该公司目前在开发基于TOC管理的软件，租用给客户，不怕客户过后赖账。并且，和这家公司一起做toc的公司来看，他们做过的大多数案例都是有效果的，偶尔有一两个没效果就认了。即使十个中有1个才有效果也可以赚很多钱，这就类似风险投资。其他国内咨询公司辛辛苦苦做一个几个月的项目可能还拿不到100万的咨询费。公司刚成立两三个月该公司就跟很多大型企业签了合同。

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