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稻盛和夫：1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。

作者 | 稻盛和夫

封图设计& 责编 | 亚飞

第  3281 篇深度好文：4090 字 | 7 分钟阅读

中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

我们往往起用那些拥有才能—具有战略思维，身怀一技之长，巧言善辩的所谓“聪明才辩”者为领导人。

例如，政府往往将那些通过国家公务员一级考试、千挑万选出来的“秀才”提拔为行政领导。然而，按照吕新吾的说法，这种聪明善辩的才能只不过是第三等资质。

这样的能力对于担任一介官吏或许是必要且充分的资质，但若谈到领导整个集团，仅有这种聪明才智是不够的。

就像前面所说的，一个集团的领导者必须具备在任何形势下都能带领集团走向正确方向的勇气。

然而，仅有勇气还不足以成为真正的领导者。

正像吕新吾所说的“磊落豪雄是第二等资质”，具备胆量和勇气，对于领导者而言，不过是第二等资质。

领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所说“深沉厚重是第一等资质”。

领导者不能肤浅浮夸，而是要具备深思熟虑、值得众人信赖的厚重性格。一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人。

换言之，吕新吾的意思是领导者应当能力、勇气和人格三者兼具，但如果要按轻重排序，排第一位的是“人格”，第二位的是“勇气”，第三位才是“能力”。

我认为，在具备如上资质的基础上，为了更好地领导集团，领导者还需要制定愿景和目标。

同时，目标愿景必须建立在使命的基础上。

这就是说，公司或部门必须明确“使命”。

如果只是为了提升业绩，那么只需要设定目标就够了；

如果企业的目标是组织的永续发展，就必须要求领导者绞尽脑汁思考“达成目标的目的是什么”，“达成目标对公司、社会、国家，进而对人类到底具有何种意义？”

领导者必须不断刨根问底，思考这一根本问题，从而明确制定出让人人共鸣、具备大义名分的“使命”。

而且，领导者必须拥有明确的判断基准，这一点至关重要。

在创业之初，我遇到的第一个问题就是，“身为经营者，应该以什么基准进行判断”。

刚创业时，京瓷的一切都必须由我发号施令，“这个工作这样改进，向客户这样讲述，这个工作接下来这么推进”。

因此，虽然是一家仅有28名成员的小公司，却时刻有一堆事务等着我做判断。

我们是一家刚成立的小企业，稍有风吹草动就可能会消失，只要我一个判断失误，企业便可能面临生死存亡的危机。

假如我有企业经营的经验，就可以基于过往的经验做出判断，“过去也是这样，所以这么做就可以了。过去那么做失败了，所以不可以重蹈覆辙”。

然而，当时我只不过是一个27岁的年轻人，而且不具备任何经营企业的知识和经验，因此根本没有判断的基准。

我苦苦思索，最后决定把孩提时代父母和学校老师所教的做人道理当作判断基准，即以极度朴素的伦理道德，把“作为人应当做什么，不应当做什么”作为判断是非对错的根本。

我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一心一意地贯彻执行这些原理原则。

我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来，正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区，并得以不断顺利发展。

我常常想，像我这种毕业于乡间大学、赤手空拳创业的人，应该如何与毕业于一流大学、在大企业工作过的人们共事，应该如何度过自己的人生。

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同时，我还经常思索如何用人人都能明白的方式将这些朴实的道理表现出来。于是我发明了一个方程式：

人生·事业的结果＝思维方式×热情×能力

人从出生到死亡，其人生及事业的结果取决于“能力”“热情”和“思维方式”这三要素相乘的结果，即人生和事业的结果取决于这个人拥有的“能力”，对人生和事业的“热情”，以及以何种“思维方式”对待人生和事业。

我提出领导者首先要有“能力”。领导者必须思考战略战术，必须具备工作所需的专业知识。

同时，这里所说的“能力”并不单指头脑聪明，拥有健康结实、适应高强度工作的身体也是“能力”的一种。

但是，有的人虽有能力，却无法让人感到他的“热情”。这种倾向在毕业于名牌大学的高才生身上表现得尤其明显。

他们自觉头脑聪明，往往不肯认真踏实地付出努力。

相反，有的人尽管头脑不够机灵，但起早贪黑，埋头苦干，不惜粉身碎骨，对工作充满了“热情”。

“能力”与“热情”的分值范围为0～100分，而且它们之间不是相加而是相乘的关系，其结果对人生将产生巨大的影响。

按照这个思路，即使能力并不出众，但只要“付出不亚于任何人的努力”，就有可能超越能力优秀的人，获得优异的成果。

在这里，还需要考虑“思维方式”这一要素。思维方式的分值范围为－100～＋100。

因为是乘法，所以一旦思维方式为负，哪怕只是极小的负值，其人生和工作的结果便立刻变为负数。

这么一来，“能力”和“热情”的数值越大，结果的负值反而变得越大。

换句话说，这一方程式充分体现了“思维方式”的重要性。

有的人虽然有充分的“能力”和“热情”，却总是愤世嫉俗，认为这个世界充满了不公与矛盾，既然活在这样的社会里，干脆玩世不恭，甚至采取恐怖行动，报复社会。

这种人即使原本有崇高的理想，却在不知不觉中变得自以为是，为了实现所谓的理想，不惜选择自私自利的手段，其人生的结果必然会变成负数。

不管我们打算如何度过人生，成为怎样的领导者，首先都必须拥有与之相吻合的“思维方式”。

拥有怎样的“思维方式”、人生观和哲学，是一个人的自由。然而，由此而产生的人生结果，也必须由个人承担。

然而，我们在学校里却几乎没有接受过关于人生观的教育，因此人们往往不会深入思考自己的人生观，而是稀里糊涂地、漫无目的地活着，对人生逆来顺受。

我深深地感到，人从年轻时开始就有必要探求人生中应具备的思维方式与哲学。

在27岁创立公司之后，我就把作为人应该做的事情逐条归纳总结，编集成“京瓷哲学”。其中记录了几十条我在工作实践中体悟的“人生应有的思维方式”。

用一句话概括这一思维方式，就是方才所说的“作为人何谓正确”。即把做人应当遵守的普遍真理作为人生的原理原则。

同时，我还把这些原理原则作为京瓷的“哲学”，向员工反复讲述，努力共有。

每当我讲述这些原理原则，部分人马上表示抵触：“拥有怎样的思维方式是我的自由。为什么进了京瓷，就必须遵从京瓷的思维方式？这是对个人思想的钳制！”

这使我非常苦恼。“持有何种思维方式的确是个人自由，但如果对大家的思维方式放任自流，就绝不可能将工作做好”。

然而，想要让员工认同、接纳这些思维方式绝非一朝一夕之功。

我们可以用“登山”来比喻“应该拥有怎样的思维方式”。

如果要爬附近的低矮山丘，只需以郊游的心态，身穿常服，脚穿运动鞋就能实现。

可若想征服阿尔卑斯之类的雪山，就必须配备相应的装备，更不要说攀登珠穆朗玛峰了，那更必须身怀攀岩技术，配备各种各样的装备，接受严格的训练。

正如攀登的山峰不同，需要的准备工作和装备也不相同，一个人追求的人生、经营目标不同，他所持有的“思维方式”的境界也截然不同。

换句话说，企业追求的目标越高远，员工需要持有的思维方式越高远。

先确定追求的“目标”，然后才能确定达到目标所需要的“思维方式”。

京瓷一直以来都在制定高目标，因而在公司步入正轨之后，我也一丝不苟地贯彻清教徒般的“思维方式”。

为此我还遭受过媒体记者的中伤，说“京瓷疯了”。

同时，也有的经营者说：

“快乐工作、轻松经营是我们公司的风格。稻盛先生的经营风格太清苦、太苛刻，还是我们这种轻松愉快的公司能让员工感到心情舒畅。”

对这种批评我根本不去辩驳，因为我所追求的企业和那些追求活得轻松愉快、同时在经营中也奉行轻松愉快风格的人截然不同。

我追求的目标是开拓一个从未有人涉足的、全新的精密陶瓷世界，让京瓷成为世界第一的陶瓷公司。

要想成就这样的企业，光靠嘻嘻哈哈、轻描淡写的思维方式是绝对不可能实现的。

要实现这个目标，就难免选择饱尝艰难困苦的道路。

不管是创业型企业，还是历史悠久的老牌企业，其领导者都往往具备卓越的“能力”，拥有火一般的“热情”。

而且，起初他们的“思维方式”也并不差，因此他们才能获得巨大成功，企业也得以发展壮大。

然而，当成功之后，他们往往沉湎于地位、财富、荣誉以及对亲朋好友的私人感情之中，其身为领导者的思维方式逐渐变质，最后为企业扣下没落的扳机。

所谓“成也萧何，败也萧何”，叩开成功大门的是领导者，导致企业没落的也同样是领导者。

如前面所述，只要愿意承担后果，一个人选择怎样的思维方式是他的自由，但唯有以企业经营者为代表的集团领导者不能有这种想法。

领导者的思维方式不仅仅影响个人，还关系到员工甚至社会的命运。因此，统帅集团的领导者绝不可以认为选择怎样的思维方式是自己的自由。

为了集团的幸福、社会的富裕，拥有高尚深远的思维方式是领导者的义务。

在企业中，不单是高层，即便是团队的领头人，都不能随心所欲地选择自己的思维方式。

中国有句古话叫“惟谦受福”，这句话的意思是只有谦虚才能令人幸福和幸运。

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失掉谦逊之心，是人生和经营的最大损失。即使成功，也要知足，不忘谦虚，必须因为自己的幸福而对周围人常怀感谢。

同时，为了让他人幸福而奉献的“利他之心”，这一点也十分重要。

当自己获得成功、春风得意时，只要拥有“利他”思想，就绝不会为人生埋下没落的导火索。