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【授权发表】往事并不如烟(59) 精选

已有 5775 次阅读 2015-10-21 00:13 |个人分类:回忆录|系统分类:科研笔记

一三五  科研轶事

这些年,随着我国大学教育和科研水平不断提高,教育界也开始刮建世界一流大学的风。此外,还有两股风也跟着吹:一股正风,一股歪风。正风就是主管部门对高校进行各种评估,歪风就是社会各种机构对高校进行排名。这三股风都逼着高校跟着赶,都是有拿成果、论文、项目等来鼓捣。评估经常要搞,排名年年进行。所以高校要想有一个“好结果,其中关键之一都是要搞好科学研究。各个学校为了排名在前或不落伍,争取面子和地位、获得资源,把办校的关注点全放在了评估和排名指标上。要取得好的指标,就得想方设法,有些学校采取层层下达指标,并对院系和教师进行相对应的考核,最终这些担子都压在了教师身上。学校拿着一顶职称的帽子,举着一杆考核聘任的鞭子,“调动”教师的积极性。教师们为了得到帽子,保住位子,只有到处跑项目,搞研究,出成果,写论文,报奖励。教师科研做的好,既可戴帽子,又不挨鞭子,还可以拿票子。可是教师们大多数在高度压力之下处于疲于奔命中,不少人身体处于亚健康和不健康状态,还不得不学校扬鞭疾奋蹄,有的青年教师压力太大劳累过度英年早逝。要知道教师开展科研每个环节,都是千辛万苦,如唐僧取经,困难重重。

在说教师如何克服重重困难,到达西天之前,我先说几句相关的跑题话。

关于建世界一流大学,什么标准,怎么建,报刊杂志有许多文章高论,我没有那水平,上不了那档次,只好在私底下在这地方自我发表谬论。我认为,首先,世界一流大学不是搞运动能成的,他必须扎扎实实、踏踏实实,逐步形成。其次,世界一流大学有个长期积累的过程,不能拔苗助长,急于求成,欲速则不达。第三,建世界一流大学必须有一流人才,我们最好的几所学校每年招收的一流学生,毕业后都在哪里?大多不在中国。第四,世界一流大学要出世界一流成果和世界一流人才,要有与之相适应的良好环境和氛围,包括政策环境、立项环境、科研氛围,科研平台等。我们有吗?第四,世界一流大学是世界公认的,不是自封的。最后,世界一流大学各有特色,并不相同。我们用同一个标准搞评估、排序,这种指挥棒只会引导所有大学按一个模式发展。

我们还是回到谈科研这个正题吧,我在科研口待了几十年,经过和看过许多故事。关于科研正面的,正常的,出成果,获奖励的情况各主流媒体报道的很多,我就不说了,这里捡几件上不了台面的故事。

一、跑项目

教师要拿科研项目,大多数人都比较难,只有修成了仙的少数人拿项目容易。你别看有些教授们平常风度翩翩,神气活现的学者样子,在同行中,学术界、社会上受人尊重,其实跑起项目来像孙子样,和叫花子要饭有相似之处。

在二十世纪我国铁路还没有提速,没有高铁的时候,火车卧铺票是宝贵的稀缺物。有一位我认识的教授进京汇报,买不到卧铺票和座票,只好买张站票上车。到了晚上,他把自带的几张报纸摊开,钻到长条坐位椅下地板上睡觉。第二天上午,火车到站,他已是灰头土脸。他赶到汇报的部门,赶紧跑进厕所用水洗了把脸,再一副神气十足的学者样进会议室汇报。

二十世纪八十年代,我认识的另一位教授进京给主管部门领导汇报项目,该听汇报的领导很忙,教授几次都排不上队。那时已经快到年末了,再不汇报,恐怕过了这村没有那店了,项目就黄了。跑几次后教授已经没有信心了,借口冬天冷不想去汇报,我说冷你也得去。教授穿着棉大衣去了,可领导还是忙,排不上时间接待。这次教授想出了一个法子,上班排不到时间,下班了总归有时间吧。他不知道想什么法子打听到了主管领导家的住址,在下班前就到他门口台阶上席地而坐,寒风呼呼似割耳,脚似针扎,手似僵化,他还是坐在那里等。如果领导进门前碰不上,人家进了门就不好再叫门。天黒时,领导回家了,看到门前坐着一人,教授赶紧上前去自我介绍,说下午我就在这儿等您了,主管深受感动,引他进屋听了汇报。后来,项目立上项了,教授完成的成果 ----一款填补空白的国产软件成为国家的十分重要的软件,产业化后被国家许多行业、部门使用,创造了很大的经济效益,获得了国家的奖励。教授也成了知名专家,他是聪明执着的幸运者。

过去,我国官方的项目立项有建议式、申请式、申报式。官方觉得符合战略需求方向和指南,预期成果有重要意义的,就可以立项,由拟承担人经过单位、部门去申报(申请)。申报书经形式审查合格之后,经过主管部门组织评审通过了,再经行政首长批准,发文,这才算正式立项到手了。这中间要经过多个关口,每一道关卡都有名堂,相关人员如何接收报送,形式审查如何做到规范,通讯评审如何做到科学,专家评审如何做到公正,长官批准如何做到公平,每道关都是按规定凭人感觉判断,感觉好就容易通过。这期间还有同行竞争,如何让主管感觉好,申请者就得跑汇报了。怎么跑是你的能耐,至少得让别人知道你的项目的伟大意义和达到目标,研究方案是可行的,研究基础是扎实的,预期成果是先进的等等,给个别关键人汇报难找到人,向专家组集体汇报更是难找到机会。有些专家都是成了仙的科学殿堂的守门人,不随便放一个人进殿,如果申请者的项目和某仙人的团队和门生弟子的研究方向撞车了,这个通过立项的难度就大很多了。

20世纪80年代时,我国的数控技术很落后,先进装备受到西方国家禁运,我国很多高科技产品因为没有数控机床加工而使开发受阻。我们学校一个科研项目组经过几年预研取得进展,提出了自主研制高精数控机床的新研究方案。我们很高兴这是个有重要意义的好项目,准备好项目申报书后,我和两位教授一起出差,到国家科委去汇报项目,争取立项。国家科委一位处长听了我们的汇报后,看样子他也觉得这个项目很好,但是他又不同意立项。他启发我们:这个项目要与国内著名xx大学合作才可能立项。于是我们去找xx大学讨论合作共同申报。我们到xx大学主管部门说明有个数控方面项目要合作上报立项来意时,大学主管部门有关人员一头雾水,好像觉得莫名其妙,你们报项目,不去找科委,怎么跑到我们这儿来了?我们说是科委的某处长让我们来和你们商量共同申报项目,他们才回过神来。他们找来专家讨论,开初他们不了解这方面的情况,不知道项目方案和内容,更不知道我们的思路,我们就从头到尾给他们讲解。在他们理解了方案之后,和我们共同进行了申报,而且是由他们当牵头单位申报,我们成了协作单位。至今我也没有明白:那位处长为什么让我们去和xx大学联合申报。这里面有什么奥秘?反正我不认为是国家需要。最后项目立上项了,上面拨了经费,分给我们小头经费,大头经费牵头单位留了,可是研究的关键硬骨头也给了我们。你不要?那就分文没有。以后你还想不想报项目?可见撇开水平而论,京外的大学报项目比京内的大学有多大差距。

二、搞研究

你不要以为拿到了项目就好办了。拿到了项目既有目标任务,还有完成时间限制,比没有拿到时还着急。没有拿到项目,没有人要对你检查、考核、验收、鉴定,拿到了项目这些事都跟上来了。我们国家有一些项目,在那里立项就拖几年,可是一旦立项就要按期尽快完成取得成果。而研究过程中还有一系列研究技术难点之外的困难要克服。

从开展研究这个时候起,就要演奏分任务争经费、搞研究推责任、争名次抢成果三部曲了。政府部门的项目,不是小打小闹的,一般都是有点规模和块头。因此,就需要有多个小团队组成的大团队来共同研究项目,各小团队成员按分工承担子项目,相互衔接配合,如果中间缺哪一部分,那就完不成项目了,所以每个子项目都重要。既然重要,就要多给我钱,大家在分任务给经费上有一番推争:任务要推少,经费要争多。这是项目总负责人遇到为难的第一步,我把这第一部曲叫分任务争经费。好不容易摆平,把任务和经费分下去,可以各自开展工作了,项目总负责人并不能轻松一下。随后项目总负责人又会遇到不少问题,要做衔接协调,进度同步,卡壳解套等许多工作。有时候研究衔接不上互相找对方的毛病,开脱自己,想办法把问题和责任推给别人,我把这个阶段第二部曲叫推责任。项目总负责人在研究阶段不知要做多少工作,难的是项目组是一种自由组合式的结构,不是一级行政组织,对每个人的约束力很小,你急他不急,如果人家不配合,你还无法。有一位教授承担了一大型国有企业的现代化综合智能管理系统,项目组各人分工给定经费后,分头开展研究,其中有一个孙子辈的(三级)子项——工资管理系统,上万人的企业用工资管理系统发工资。现在看来这算不了什么项目,可是二十多年前还算一个子项。甲方要求某年某月启用发工资。临到发工资的前几天,项目总负责人要求子项目负责人交成果进行测试,以便过几天投入使用,子项负责人不交,理由是要增加经费,否则不交;在这个节骨眼上他使了杀手锏。项目总负责人大为光火,脸都气紫,心想不能被他牵着鼻子走,他一狠心,决定“不加经费!不交成果?好吧,你等着!”好在是这位项目总负责人是编程高手,承担完成过多项MS系统,要是其他人或其他项目,那就得就范了。当天,项目总负责人决定暂停手上其它工作,组织研发突击队,从头开始,要一周内拿出系统测试,他们采取日夜兼程急行军,通宵达旦地赶编程,终于在甲方发工资的前一天完成测试,按期投入使用。那位子项目负责人本来等着加经费,眼看过了期限没有找他要成果,打听才知道不用他研发的系统了,自己被自动开除出队伍,前面的工作白干了,追加经费未拿到,剩余经费也泡汤了。可见,当个项目总负责人也是不容易的。

项目总负责人的综合素质要高,尤其是德性和为人要好,才能把项目搞定,包括学术水平、研发能力、组织管理能力,协调能力、奉献精神等,具备这些条件,项目可以越做越大,项目组稳定。否则,项目组就成兔子尾巴。有一位教授,80年代初承担了一项相当大的近百万元国家级多学科综合性项目(估计相当于现在几千万元),学校为他推荐了一批跨学科的老师合作。由于他的组织管理能力不足,只看重自己工作的重要性,忽视他人的工作,处处想自己多得一些,不能形成良好合作,后来参加者一个一个地离开了,最后只剩下他孤家寡人做项目,领材料、报开支都由其在家赋闲的老婆来做,由于没有人合作,最终项目不了了之,从此再拿不到像样的项目了。

就因为这些原因,所以有些项目负责人不愿意组织大团队,项目组人少,项目越做越小,有的开夫妻店。这必然导致项目水平、创新程度和成果价值都受到很大限制。当然小团队做小项目还与成果享受分配和职称评审政策有关。

三、排名与争成果

各级政府在科技奖励中,对获奖成果完成人有名额限制,而且要求按贡献大小排名。排名是对一个研究者的承认和评价,也是给他们地位和待遇的依据。因为排名很重要很有用,所以上下都很重视。科技人员晋升职称条件除了所发表的文章水平(以刊物档次论)、篇数和排名以外,科技奖励的名次是晋升职称时的重要条件之一。同样,承担项目也是晋升职称的一项指标,把职称申报者在项目中的排名、作用作为评价依据,如是否项目负责人,在项目中排在什么位置。以上几项都是排名问题,而几乎所有单位都规定:只有排名在前12名的才可作为晋升条件,也有少数单位把排名扩大到34名。这种排名论功的方法,从理论上来说是科学的,从实际运行来说,问题很多。贡献大小无法计量,既不能用尺量,也不能用秤称,主要由项目负责人凭感觉和评判来确定。而项目组中每个当事人所处的角度不同,自我感觉和评判也会有不同,所以做出客观公正的大家都从内心认可的排名是很难的。关键是如何排名,或者说排名是怎么出来的,是否合理,排在后面的是否有用,更进一步来说,这种排名对认定贡献和作用效果大,而对于科研工作其作用是负面影响大。

如前所述,在成果水平和贡献评价、职称晋升中,只有排在前面的几位才有作用,而后面的多数人虽有排名,但是没有用途,对其发展造成了不利影响,因而,他们是还继续参加这种“劳而无功”的研究就值得考虑了,这又给科研项目组和科研方向的稳定带来损害。当今科技的发展,科学研究的复杂性和综合性要求必须有一支多人、多学科、多特长、多方向的团队协同研究,才能出好的成果。而科研评价机制和方式却与此背道而驰,起着拆台子的作用。我们看到,除了少数由行政组织的科研项目组外,相当多的项目组都是游击队式的小队伍,好的3-5人,有的2-3人,有夫妻店,还有一些光杆司令带着自己的研究生孤军作战,这都是上述排名和评价认可原因造成的。再小的科研项目组,我毕竟是项目主持人,排名第一,不会只为他人做嫁衣。这种现象对于原有的科研项目组来说,走了一部分能拿项目、能做事的人,剩下的除了自己之外,可能就是能力较差和无条件独立的人。试想这个团队的战斗力---研究创新能力会强吗?30多年前,我曾经参加过一个激光加工综合项目组的相关工作,当时激光加工应用在国内还只是刚兴起不久的研究阶段,从光源、加工控制、加工技术和工艺等方面的研究都还在探索中,很不成熟。学校为了抢占这一制高点,为打破国外垄断,为国家加工技术创新做贡献,组织了激光器研究、加工机床及控制研究和加工工艺技术研究方面的多学科专家,开展协同合作,分工研究,并承担了国家相关重要项目。项目分解和经费分配落实后,各子项目组分头开展工作,经过一段时间研究之后,各子项目都有了成果苗头,不久,问题就出现了。承担激光器研究的老师认为,这项工作的关键是激光器,特别是激光的光束质量和功率大小,没有好的激光器,再好的机床和工艺技术也无法加工。既然我有了激光器,机床可以买,工艺没有什么,把激光器装上去光一扫,热处理工艺不就实现了。既如此,何不自己把成套工作都完成,这样的成果就是我们的,排名前12名都是我们。于是,他不向另外协作组提供激光器,自己去买机床试验去了。搞机床和控制研究的老师也想,激光器是可以买的,关键的工作是控制机床的速度和稳定度,做好了机床,放上光源,把工件放上机床工作台上一扫不就成了,这成果应该是我们的,于是他们买了激光器自己组装成加工系统,开始试验。负责热加工处理技术和工艺研究的老师认为,这项工作的核心是热加工的工艺技术,用多大功率,处理多长时间关系到被加工件的加工部分的金相结构,直接影响被加工件的表面硬度和光洁度,工艺技术掌握了,一切都不重要,机床和激光器可以买回来现成的,买回来做加工工艺技术研究就可以了。于是,他们买回来机床和激光器,在实验室做工艺研究。三个子系统项目组,最后都成了大项目的系统组,都认为自己的研究最关键最重要,都认为这样自己就可以独享成果,排名第一。俗话说,隔行如隔山,每个专业、每门学科都有各自的深入学问,一个人跨几个专业要想做出成果是很难的。虽然我们中途协调到多次,但是他们就是不愿意拿出自己的成果组装调试和试验,都认为那会把成果拱手让人,自己名落孙山。后来实践证明经过几年各组自成系统研究,几个项目组都没有出大成果。这是排名在科学研究中造成的后果。

排名评价除了影响出成果,破坏团队建设之外,还把研究人员的思想搞偏搞乱,人人都想着排名在前,盯着成果,关注自己发展,而不是把注意力放在出成果,做贡献上。如果当年我国“两弹一星”的研究者们似如今这样,恐怕只会出“两断一腥”,断掉了国家的前途,断送了民族的命运,使我们处于国际列强的血腥恐怖的压迫之中。

排名评价为科学领域的非物质剥削,培养学霸提供了条件,破坏了正常的科研生态环境,阻碍了人才成长和科技创新,影响了团队建设和重大科技成果的产出。在这种很差的学术生态环境下,对于无法拿到项目,当不了学术带头人的中青年科技人员来说,只有三条路可走。一是留在团队,只能寄人篱下接受剥削。他们的研究成果只能把带头人放在前面,无论是研究成果、申报奖励、还是发表论文,署名排在前列的,都是项目负责人、学术带头人。我们知道,有的带头人其成果之多,产出率之高,令人难以置信,其实是一个团队成员都在为他出成果。有的带头人,一年发表几十、上百篇学术论文,差不多平均2-3天就发表一篇,他的能力真强,水平真高,简直可以和神仙平起平坐了。在民间之所以把学术带头人、项目负责人叫老板,其实存在老板的实质内容,不仅是研究生当临时工打工仔,其团队里的中青年教师也是固定工打工仔。二是脱离团队,自谋出路。然而,一个没有光环头衔的中青年自立门户谈何容易,除了极少数之外,多数是自寻死路。再者就是一走了之-----出国,到学术生态环境好的地方去发展。有些优秀的中青年科技人员就是这么被迫逼走的,导致我们很多优秀人才流失,几所顶尖的国内著名学校成为发达国家的人才预备班,某些学校花了国家很多钱,享受了国家很多倾斜政策,却在为遏制我们的竞争对手培养一流人才。

我认为,这一些都是管理体制和评价机制造成的。对科技人员评价,授予各种职称、头衔、地位,给予工资、奖酬、福利,都是用量化评价。比如:什么级别的研究项目多少项,科研经费多少万,发表学术论文多少篇,科技成果和科技奖励排名多少名,这迫使科技人员去凑这些数字,勾引科技人员不安分守己的内心噪动,挑动科技人员不合作,闹分裂,搞独立,导致在科技活动领域的一些异化现象层出不穷:弄虚作假(假成果、假应用)、剽窃成果、侵占成果、评数字忽视水平、鼓励创新而压制创新、提倡合作而拆台子、培养人才而压制人才、缺少人才而流失人才等等。这一切不能怪罪科技人员,更重要的根子在于我们的科技管理体制和评价机制。它导致浪费国家的大量钱财和宝贵的发展时间,流失大批优秀人才和科技成果,影响国家的发展速度和强大。

为什么管理者都喜欢用量化评价方式?量化评价操作简单,“在数字面前人人平等”,矛盾少,有利于稳定。在现时管理人员的学识、结构、环境、来源、责任心及担当综合作用下,用这种最简单的管理方法最省事。改革要冒风险,涉及体制、机制和既得利益,也涉及管理者的能力、水平甚至是位子。他们认真考虑下来,还是简单的量化评价方式好。

                 (2015.10.20.




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